人力资源管理软件职场干货：会做绩效管理，团队才有生命力
发布于 2023-8-18 15:58:34 阅读次数：
有个老板曾问过我说：“我们企业的公司福利还是不错的，可是员工就是没干劲，是什么原因呢？”老板说：“业绩表现好的员工，晋升到经理的岗位差不多要两年多时间。”我告诉他说：“一名员工到企业两年都没有晋升，他能有多大的干劲？晋升就成了熬资历了。”公司晋升通道不明确、不公开，严重阻塞或者形同虚设，让员工看不到未来，员工是不可能有干劲的。好的绩效激励机制是让优秀的员工，月月都能晋级，年年都能晋升。要有公开透明的晋级和晋升标准，要敢用“少年大将军”，给优秀的年轻员工更多机会。要让员工清晰地知道，他要达到什么样的标准可以晋级晋升，做到什么样的标准可以拿到奖金，从而激发员工潜力。要通过绩效机制来激发干部层，形成“能者上庸者下”的绩效氛围，让真正有能力的人走上去，要英雄不问出处。好的绩效机制是要通过薪酬合理的设计，来实现结构化的年薪，能在预算不变的情况下结合公司的战略目标，做到激励和业务目标的双赢。比如，一名销售经理年薪20万，是一个底薪+提成的薪资结构，那么这20万仅仅只能激励他完成业绩目标。因为这样的干部缺乏管理思维，可能会导致公司在拓展市场的时候，调不动调不出人才，从而阻碍公司的发展。没有绩效管理机制的企业是“盲目打击”，而好的绩效管理机制是“精准打击”，命中率极高，取胜率更大。绩效管理的初心一定是激发员工、挖掘员工的潜力，让员工从“让我干”到“我要干”的转变，最终实现让企业增利、员工增收的双赢局面。所以，好的绩效管理机制能激活员工，好的绩效机制可以让企业业绩倍增，好的绩效机制能吸引人、留住人，激发员工的潜能，好的绩效机制还可以让企业投入产出比更大。绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理是一套完整的管理体系，是管理者的工具。绩效考核衡量的是上一阶段的工作结果，注重结果评价。绩效管理在整个过程中会大量的给员工做辅导、做赋能，同时通过各种监管措施，来推动绩效管理真正的落地。绩效考核衡量的是阶段性的成功，它评价的是过去不是未来。绩效管理的目标制定，包含了公司的三到五年的长期战略目标，也包含了当年的短期经营目标，所以它是站在未来思考当下的，具有极大的前瞻性。绩效管理，在推动过程中会以提升员工的管理、工作和效率作为目标，这也是绩效考核和绩效管理本质性的区别之一。绩效管理是一个完整的体系和循环的系统，企业做绩效管理时可以做到生生不息、过程循环往复，并且可以不断优化改进。理论绩效管理循环过程：计划->措施->评估->结果应用实践绩效管理循环过程：计划->辅导->措施->评估->激励->改进第一个是，组织绩效提升，推动企业达成目标，提升组织的持续增长能力。第二个是，激活组织，激活团队，发现人才，培养人才。第三个是，建立系统，从依靠人管理到依靠系统和流程机制来管理。第四个是，萃取组织经验，促进管理流程和业务流程优化，提升企业管理水平，沉淀组织经验。很多中小型企业在做绩效管理推动的时候，直接交给人力资源部。但是整个公司的绩效管理、组织的绩效管理，人力资源部是无法推动的。它是一个职能部门，更多充当教练的职责，给大家做协调的。要做绩效管理，就一定要做全员的绩效管理。不能说给某一个部门做，其他部门不做，不能说只给干部做员工不做，必须是上下同频。绩效管理的推动过程中，像会议、评奖评优、荣誉体系的建设，都是要结合企业文化来建设的，要通过企业文化来传导绩效管理的知识，让大家形成一种习惯。比如，我们的目标是用一年的时间，完成全员绩效管理的落地。一开始的时候，可以先找试点的部门、团队去尝试推动。在尝试过程中，对发现的不足之处进行及时优化、复盘，形成更标准的流程制度体系，给后面大范围的推广做借鉴。刚开始做绩效变革的时候，不要一上来就实行强制分档和严格的惩罚措施，可以先做管理变革的宣传，先让员工能接受。然后在绩效考核的过程中，对业绩好的、不好的部门、员工进行逐步的奖惩措施的调整。要先选择最容易的、能快速产生成果的部门和业务来试点推动，这样就能快速看到成果，从而激发员工的动力，让绩效成果获得更加明显的提升。很多企业老板都说绩效管理没有做好，问他在绩效管理中做了什么，他就感觉到自己说不出来做了什么。说不出来的原因是什么？是因为作为老板，他没有重视绩效管理。比如，业务部门不配合或者有疑议，在这个过程中仅靠人力资源部去解决，是很难解决的。因为人力资源部不是业务部门的领导，所以老板要能端正自己的态度，要真正以“挂帅亲征”的方式去做绩效管理。人力资源部在绩效管理中常犯的错误就是唱独角戏，也就是说整个绩效推动中，它来挂帅是一个很大角色定位错误。比如，让人力资源部的主管去对接各个事业部的副总，绩效变革的工作肯定是推不动，因为在职位上他们不对等。很多管理干部对绩效管理体系缺少系统化的学习，所以他们对于考核工具的使用是不正确的。比如，如何对KPI核心关键动作指标进行量化，管理干部对一些评估工具、评估模板不能实际运用，都是绩效变革过程中的重大痛点问题，需要给他们提前做好培训辅导。在绩效推动过程中，如果没有管理和监督，让大家各做各的，是很难推动成功的。所以，要建立一套完善的绩效管理体系。比如，要有绩效会议体系、绩效改进执行计划追踪体系等，通过完善的绩效管理制度体系来辅助绩效管理的推动，从而实现真正的落地。绩效面谈很多企业都在做，但是往往流于形式，做得很随意，有时候是为了面谈而面谈。是让员工知道自身的差距在哪里，从而去改善它，提升自身能力缩短差距，让绩效越来越好，要通过绩效面谈达成下阶段的绩效目标。公司的企业文化，是否有明确的使命愿景和企业文化价值观？公司的发展战略，是否结合使命愿景形成了三到五年的发展战略？公司的组织架构，是否足够清晰，能够划分清楚不同部门的权责利？公司的高层干部，是否具有良好的综合素质能给基层做指导和赋能？
可行性分析的目的，是为了提前把绩效管理落地过程中可能会遇到的困难提前找出来。只要你能提前预知过程中的风险，并且做好相应的准备，我相信这些困难都会迎刃而解。当我们没有去做可行性分析，没有做整体的规划，盲目地去推动绩效管理落地时，就会遇到很多困难，最终导致出现推不动的情况。在推动绩效管理落地的时候，重点是要做好时间节奏的把控。要给员工做好宣传，要让各个部门、员工都清楚自己在绩效管理推动过程中，需要在哪个阶段做配合，在什么时候发力。绩效管理是整个公司战略层面的管理推动，所以它一定是要以项目制的方式往下推动。在这个过程中，要组建绩效管理委员会，这样后续的流程、方法、工具、节奏等，都可以在委员会的统一推动下实现。绩效管理的启动仪式，是要让大家看到我们做变革的决心。这个时候老板是要站出来表态的，让这项工作师出有名，让大家知道公司今年要做整体的组织变革或者说绩效管理体系的推动落地。① 激励方式比较单一。一说到激励，就只想到加工资这种方式，没有全方位、全维度的综合考虑。② 不关注人效的激励。一味地满足于员工的工资需求，没有考虑过公司的成本和人效。加工资的前提，一定是员工为公司创造了更多、更大价值。③ 激励变成阳光普照。当激励变成福利的时候，就失去了激励的意义，激励要做到有差距、有价值。④ 激励过程缺乏仪式感。仪式感是一种氛围，是营造高能量、高绩效的氛围，是营造标杆的氛围，是营造英雄的氛围。不仅激励本人，更能激励其他人。⑤ 激励缺少全局的思考，只考虑单一的层面。全面组合激励体系应该包含：目标激励、参与记录、奖罚记录、榜样激励。常用激励：目标激励、参与记录、奖罚记录、榜样激励。系统激励：职业发展激励、PK激励、荣誉激励、股权激励。高频次的激励，就是经常性的分层级、分阶段进行不断的激励。高覆盖的激励，就是不要让大家认为激励像中彩票一样是概率性事件。高频次、高覆盖的激励是让大家有竞争意识、有榜样学习，同时让被激励的人获得大家认可。比如，每年都做一次隆重的年终颁奖大会，这种其实就不是好的激励。激励的两个原则都是缺失的，最终也无法达到预期效果。年终的激励做完，大家就过春节了，过完春节激励产生的影响慢慢就淡了。因为激励总是短时间内才有效果的，所以做激励还是要高频次、高覆盖。就是找到员工的不足，从而去改变不足，缩短差距，让员工的能力提升，从而推动绩效改进。在推动整个绩效管理过程中，我们会使用很多的方法、流程和工具。但是在推动过程中，如何判断方法、流程和工具是否可以优化，必须要有完善的监督管理机制。比如，有些部门是月度绩效考核，月度绩效考核之后要做复盘。有些部门是做季度的，每个季度要做复盘。到年终的时候，要做年终复盘总结。是通过一个阶段绩效管理的推动，在绩效的评定过程中，找到优秀的人做榜样、做标杆。当我们把标杆变成组织经验时，就可以把经验复制给其他员工去学习标杆，从而打造更多的像标杆一样优秀的人。通过选标杆、学标杆、萃取组织经验、建立标杆流程、复制标杆流程、批量培养人才的方式，建立起公司的人才梯队，这样整个组织经验也会越来越丰富，管理能力也会越来越强。
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