曾经有一本书流传得很广，叫《海底捞，你学不会》，但是我跟你说，海底捞学起来其实很简单。

只是你愿不愿意学，你敢不敢学？

很多人说海底捞学不会，其实是学错了方向，如果你是去学门店那些林林总总的做法，你可能永远学不完。

2011年我给海底捞做项目的时候，第一次见面张勇就跟我说：“曹老师，我们海底捞所有的东西都可以去动，都可以去改变，但是有一样东西，我希望你不要改变，就是‘双手改变命运的价值观’。”

这是张勇第一次跟我明确提出核心价值观。后面在项目的进展过程中，他又跟我讲过他的价值观排序：

第一，他是想创造一个公平公正的企业环境；

第二，是让这些农村出来的孩子，能够通过自己的双手改变命运；

第三，才是把海底捞做大。

张勇是这么说的，也更是如此做的，而且做得非常真切。餐饮行业的利润率在百分之二、三十左右，但是，海底捞的利润率是低于这个水平的。

“我就是要拿出一部分利润，分开两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以我才能看到，在海底捞，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。这也是很多企业学海底捞学不来的原因。”

学海底捞其实不难，但是主要看你愿不愿意学和敢不敢学。

你敢不敢牺牲自己的利润，去满足你的顾客和员工的需求；你愿不愿意花心思在员工身上，给他们空间，把普通人变成不一般的人。

张勇其实是

非常重视和尊重人性的一个人

他也是我见过的，把马斯洛模型运用得最为充分的一个人。对一些不好的社会现象，张勇往往会总结成——都是因为太贫穷了。

张勇认为，要想让好人不变坏，首先就要满足他的最基本的生存需求。在这个层面激励人，就是要让他比别人过得更好一些。

海底捞比同行的餐饮企业都要辛苦，但是一方面张勇舍得给钱，另外在员工的福利待遇方面也舍得投入。

比如说，其他企业员工都住地下室，海底捞给员工租的是居民小区，四人一间，有热水，有电脑，有网络。每个月发员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。

父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干的怎么样了，如果有的员工从海底捞辞职了，那这笔奖金就没了。

张勇笑着说：“那就都不用我管，他父母就给他打电话了，说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”

海底捞还在张勇老家简阳开办了员工子弟学校，这样员工在老家的孩子都有地方上学……有了这样一些好的待遇，即使海底捞再辛苦,员工也不愿意离开了。

在海底捞除了有好的待遇和保障之外

员工还会感觉自己“有发展”

在海底捞有明确的三条发展线：一条是管理线，一条是技术线，还有一条是后勤线。

走管理线，会从二级员工、一级员工、主管、小区经理、大区经理这样一层层发展上去；如果你不走管理线的话，哪怕只是做一名服务员，也会有一级服务员、二级服务员、标兵服务员、模范服务员、功勋服务员，这样一层层走上去，工资和待遇都会发生变化。

海底捞员工感觉到自己“有权”

——有决策权，有自主权

我有一次到上海的一家海底捞门店去进行访谈，跟他们的店长进行沟通。小姑娘才21岁，但是看起来非常自信，访谈的过程中也发现她的整个思路都非常清晰。

访谈结束的时候就问她，我说你小小年纪为什么这么自信呢？

她说我为什么不自信啊！我各个岗位上都干过，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己决定啊。在海底捞，门店店长的审批权是100万。

所以我们在海底捞才能看到，一个一线的员工就可以决定送顾客一盘菜啊，一个大西瓜等，还有免单权。

海底捞还有个特别的创新机制，就是让职能部门开办门店，一个职能部就曾经开办过两个门店，而且都比较成功。

他们选出一个员工来做具体的经营管理，部门其他人员给予支持，从选址、装修，招工、运营，都由这个部门统一来进行管理，海底捞有一定的资金支持。年底赚取了利润之后，一部分交给公司，另外部分就由这个职能部门的员工一起分享了。

海底捞的考核非只考两个内容

一个是员工满意度，一个是顾客满意度

张勇的逻辑很清楚，做餐饮行业必须让顾客满意。

但是怎样顾客才能满意呢？

首先就是你的员工要满意

所以在对店长的考核上，不考核利润，只看客户和员工。在客户满意度这个考核方面，他们看的不是客户投诉数量，看是否敢于暴露客户投诉所反映的问题，是否仔细分析了客户投诉的问题，是否采取真正有效的措施，让投诉客户最终满意。

海底捞的员工始终感觉

在海底捞，我有“支持”

首先，海底捞有非常高效的三级例会制度——领班经营例会、店经理经营例会，和运营管理层经营例会。通过这些例会，每天处理前一天发生的问题，将基层的信息迅速传递到高层并予以解决。

其次，海底捞有高管亲临现场指导的这样一个惯例，所有高管都要有一定的时间安排下一线，与员工同吃同住，现场调查员工的意见，现场宣讲政策，现场手把手地指导员工。

第三，海底捞其实非常重视流程制度的建设，固化管理经验，提高同一问题的处理速度。努力做到政策流程出台快、执行快、修订快。

最后，海底捞有一个非常棒的案例支持体系，通过案例的积累提高同类问题的处理速度。

在海底捞有七个不放过：找不到问题的根源不放过，找不到问题的责任人不放过，找不到问题的解决办法不放过，改进方法落实不到位不放过，问题、责任人和员工没有受到教育不放过，没有长期改进措施不放过，没有建立档案不放过。

海底捞对员工最高层次的激励

其实是通过信仰来进行的

首先，双手改变命运的价值观。

其次，海底捞选人的标准是“态度比能力更重要”，做人做事的原则是“敬天爱人、正确做事”。

2011年，稻盛哲学进入中国的时候，张勇是第一批接触稻盛哲学的企业家。几次在海底捞与稻盛团队探讨稻盛哲学的过程中，我很明确地感觉到张勇的个人价值观与稻盛老先生的价值观在底层是非常接近的。

海底捞绝对不是

只有正向激励，没有负向激励

海底捞有非常明确的红线和制度管控。张勇曾说过，我们非常需要制度，“制度是防止好人做坏事”。

一位朋友出于业务往来和一位海底捞的采购人员吃饭，吃完饭之后海底捞的采购人员直接把账单要过来，算过之后把他的那一份钱交上去了。

我的这位朋友很纳闷——你这不是不给面子吗？

这边海底捞的采购人员很客气地回答说：“你千万不要误会，我们海底捞有规定，可以出来跟客户吃饭，但是必须AA制，不然我回去没法交代，你一定要理解啊。”

海底捞还有一个比较特别的工种——内部记者

当然，海底捞今天通过他的价值观和各种激励手段所形成的奇异能量绝对不是靠几个口号、一两天就形成的。这是海底捞长期的文化积淀和历史渊源，一件件事做出来的。

如果你想学的话，其实道理很简单，就是充分尊重人性，从人性的底层往上来进行满足。在满足了员工的底层生存安全需求之后，又充分让员工有发展，尊重员工，从而让员工获得强大的自我内驱动力，这是更高层面的员工激励哲学。

作为一个企业董事长，要挑战的不是自己的智商，而是自己的胸怀、格局以及对人的看法。对人性，是相信、尊重？还是恐惧、控制？

张勇说：“我相信这个世界上80%的人都是好人，所以我会去考虑怎么激励这80%的人，而不是因为那20%的人，投入更多的管理、监控成本。”

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月

工龄工资：每月40元，逐年增递加

分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止

普通员工资结构

① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

管理层员工资结构

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

基本工资—>鼓励员工全勤

级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作

奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作

分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—>鼓励员工多做事

父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作

话 费—>鼓励员工多和客户沟通

附：福利制度

员工家庭：给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。

此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

员工住宿：宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

员工假期：所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。

员工股权：给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。工资体系并不能解决企业所有问题，但是很多企业在招人、留人、激励员工的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！

实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！（end）