发布于 2023-5-24 9:55:47   阅读次数：

随着经济环境不断变化，企业HR的角色也在不断适应变化。传统HRBP很难融入业务部门，逐渐被认为不再吃香，由此，前三星集团大中华区人力资源总监严明花提出了新的概念：HROP。

HRBP和HROP有什么区别？

从HR到HROP，该如何修炼？

HR如何保障自己的职业生涯一路高歌？

CEO对于人力资源工作者有哪些期待？

1、具有国际化与多元化的经验

2、负责过损益，知道公司如何赚钱，是什么样的经营状况

3、注重建立适应性；具有快速适应高风险和模糊性环境的经验

4、具有好奇心；建立更大的自我洞察力和自我意识

5、与董事会打交道的大量经验

6、通过推动变革，创造持续的绩效提升

HR转型变革路径为行政型-执行型-战略型-领导型，基于此，我还加了一个“经营型”——所谓的“经营型” 不仅要了解企业的商业模式和战略目标，更重要的是要分析企业的经营状况，以及能够把人才发展与企业经营挂钩，这样才能成为真正的“领导者”，引领组织的发展。同时，还应该是能够设计组织架构的“设计师”，落地项目工程的“工程师”，协调和指挥各方关系的“指挥家”。当你充当这样一个核心角色时，你肯定是一个最值钱、最有价值的HR——一个能够驾驭全球化无边界工作环境的领导者+设计师+工程师+指挥家。

因此我提出了经营型HR即HROP（Human Rsource Operation Partner 人力资源经营合作伙伴）。那么HROP和大家熟知的HRBP有什么区别？为了说明这两个的区别点在什么地方，我把拉姆·查兰和戴维·尤里奇的巅峰对话和大家分享一下。

拉姆·查兰：“是时候和人力资源部说再见了”——很多CEO们认为CHO不像CFO，在关键决策上能够给出特别有建设性的建议，尤其是人才发展和经营关系上，CHO们给不出合理的说明——他们说不出经营目标没有实现和人才发展没能挂钩的原因是什么。既然如此，不如把HR部门拆分为两个：一个是HR-A，这部分直接汇报给CFO；另一个是HR-LO，直接汇报给CEO。

戴维·尤里奇：“不能轻易跟人力资源部说再见——在CHO当中，有20%做得很杰出，也确实有20%做得不到位，但是中间的60%仍然有很大的提升空间，我们应该想办法把60%的提升到跟Top20%一样的水平，让他们也变成CEO所期待的HR。”因此尤里奇建议把HR的工作分成三个不同的核心职能——COE、HRBP和SSC。从架构图里我们可以看到，HRBP就是人力资源工作中的贴近业务的部分。

这样看似完美的分工，真的是高效的吗？很多企业近期为何不再委托猎头招聘HRBP了？是HRBP不再吃香了吗？HRBP虽然是企业派驻到部门的，但大多停留在协助、观察、发现、反应、传达的作用，导致根本没法融入业务部门，得不到业务部门的认可。

因此，不管是HRBP还是COE、SSC，都请牢记：HR本该要履行的核心角色是能真正为CEO和业务一把手们排忧解难和创造价值——这才是H们应该存在的价值和履行的价值。在这样的前提下，只是担任一个HRBP是无法解决实际问题的——仅仅懂得business，而不知道怎么operation，是很难体现HR的本质价值的，因此我们一定要懂经营——这就是HRBP和HROP的区别所在。

那么HROP到底是怎么炼成的？怎么能变成懂业务的HR？我提炼出了五大自我提升的修炼路径：

1、搭建基于商业模式的HR管理模式

HR管理体系的搭建一定要把以上的关系和先后顺序捋清楚，并且一定是基于自己公司的商业模式建立的。那么商业模式究竟是什么？商业模式具备以下九个要素，基于这九个要素我们就可以梳理出业务链条，通过业务链条我们就可以得知现在的组织架构是否合理或多余——这个时代下的组织架构应该是特别精炼的，不能有多余的“肥肉”。组织架构的设计原则应该是“因事设岗”而非“因人设岗”。

那么核心岗位和关键岗位如何去找？关键就在于HR是否了解业务，才能精准找到核心岗位。找到这两个岗位之后，我们的薪酬策略也需要随之变化：要保留住核心岗位薪酬设置应该是跟随行业标杆的；要保留住关键岗位，则薪酬设置需要领先于行业平均水平。

有了薪酬策略之后，我们就可以画出岗位画像，其中很容易忽略的一点是需要明确岗位不能做什么、不考虑什么条件。在这我想重点强调一下岗位计分卡，我们评估人才有两个重要的方向：冗员处理和优秀人才激励。HR的核心角色不只是吸引优秀人才，更重要的是如何辨别冗员以及如何处理冗员。

2、善于沟通协调，成为“指挥家”

 “指挥家”的意思是各方关系的协调。协调沟通有五个段位，我个人认为HR部门至少是第二或第三段位，但是我们要求的是一定要做到第五段位——游刃有余地去协调各方关系，包括一把手、业务一把手、公司上上下下，甚至是外部行业，我们都可以去协调。

3、善于分析经营数据，主动建言献策

大家一定要把人力成本和企业经营是什么关系分析清楚，你才能和CFO、别的部门一把手一样去跟CEO沟通。问题出在什么地方、应该采取什么方法解决——这些都是人去解决的问题，HR比别的部门一把手更有优势的地方在于你们掌握着人才的一手信息。

4、打破窘境，不断创新&突破

大企业之所以面临“创新者窘境”不是因为本身经验不足，而是企业所在的价值网限制了管理者的思维方式。资深的HR好比大企业，也容易忽视细微的市场变化和组织变化，从而未能及时应对，因此需要有意识地突破和创新。

5、聚焦关键，创造价值

聚焦关键才能创造价值，在组织变革时HR需要掌控节奏才能做到创造价值。

希望每一位HR都能成为企业和行业里最有价值的HR！

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