人力资源管理软件职场干货:6招激活人效,让企业在寒冬中活下去
近年来,“人效”逐渐成为了人力资源从业者,乃至所有企业管理人员口中的高频词汇。人效作为促进企业高质量发展的关键抓手,撬动业务的战略性杠杆,备受商业界关注。
那么,企业人力资源管理应该做好哪些工作,才能有效提升人效和管理人效呢?
笔者以自身经历和个人浅见,从人力资源的视角,提供以下六个方面提升人效的建议,供大家参考:
1、加快组织转型,搭建组织平台,实现组织赋能;
2、优化组织架构,控制人员编制;
3、做好人力资源规划,提高人员招聘质量和效率;
4、灵活用工,企业内部交叉用工,加强人才复用;
5、开展人才管理,提高人才密度和人才准备度;
6、企业文化建设。
加快组织转型
搭建组织平台,实现组织赋能
在以前的观念中,企业只是老板赚钱的工具。企业发展的再好,对于大多数员工而言,也不过是有更稳定的挣工资的地方而已。企业老板都倾向于拼命护住自己的蛋糕,不让员工轻易染指。企业里泾渭分明,劳资对立。
但进入21世纪后,越来越多的企业老板意识到,努力把蛋糕做大比拼命护住蛋糕更有利可图。市场竞争日益激烈,企业如果不能上下同心,连生存都困难,谈何护住蛋糕?
于是,企业老板开始向员工让利,员工持股、合伙人计划、内部创业等各种激励机制不断产生。
企业从老板赚钱的工具转型为员工集体奋斗、实现共同创业或共同富裕的组织平台。华为的虚拟受限股、阿里的员工持股计划都是这方面的典型案例。
同时,组织内部的运行机制和功能也在发生变化。
以前,企业运行的主要逻辑是分工协作和权力制衡。企业领导者大都认为,只要企业有序经营,就能长治久安。但现在,随着市场竞争日趋激烈,企业内部的有序经营,并不能保证企业能长期适应市场的变化,生存得更加长久。
企业终究是靠赢得客户而活下来的,而不是靠自身的有序经营。所以,企业开始大力提倡组织赋能和保持组织活力,中后台为前台赋能,前台努力赢得客户,同时又不断地将最新的客户需求传递给中后台。谁响应市场变化和客户需求的速度更快,谁才能更好地生存和发展。
阿里几乎每年都要折腾一下组织,不遗余力地要让组织保持足够的活力和快速响应市场的敏捷性。在2017年华为上海战略会议上,任正非也提出公司发展的基本逻辑:“方向要大致正确,组织必须充满活力。”
优化组织架构,控制人员编制
组织架构设计必须与业务发展相适应,同时保证组织管理效率最大化和人员精简。
企业不断发展,规模不断扩大,往往会带来组织臃肿、叠床架屋、人浮于事的问题。因此,企业组织设计也应该保持动态调整。
在进行组织架构设计时,应当纵向减少层级,把层级数减到最小,提倡扁平化,避免纵向沟通的漏斗效应;横向精简部门,将职责相似或人数较少的部门合并,减少职能重叠和人员浪费。
企业在正式的组织架构之外,还可以建立委员会和项目小组机制,以解决集体决策、临时性重要工作和跨部门沟通协调问题。例如,企业可以设立薪酬绩效管理委员会,协调处理薪酬绩效机制设计、推行、沟通和决策等日常问题。
在进行岗位设计时,企业也应当坚持精简原则,做到人员编制最优。应当让每个岗位都保持工作量饱和而非忙闲不均,要减少管理岗位(尤其是纯管理岗位),增大管理宽度。
人力资源管理者可以根据六定原则(定责、定岗、定员、定编、定额、定薪),开展具体工作,实现岗位设计最优。关于六定原则,涉及的内容比较多,读者可以自行参考相关书籍和资料,笔者就不展开说了。
做好人力资源规划
提高人员招聘质量和效率
有很多企业是不做人力资源规划的,或把人力资源规划做得很粗略、很不科学。一个好的人力资源规划,必须与企业战略和业务发展规划同频。
没有好的人力资源规划,人员招聘质量和效率就会大打折扣。
很多企业的人力资源部都是缺编了就招人,或者用人部门让招人了就招人,工作毫无计划性和主动性可言,经常造成人员招聘提前或延迟,招聘质量也难以保证,费用也不可控。
制定人力资源规划的步骤和具体内容,就不赘述了。在此,笔者主要列举几个在制定人力资源规划过程中应注意的关键事项:
1、人力资源规划的源头和出发点,是企业内部的人力资源盘点,是对企业内部人力资源现状的扫描和分析;
2、人力资源规划的重点是人力资源需求调查,企业应根据业务发展规划、人员编制计划和人力资源盘点结果,明确人力资源需求;
3、人力资源规划应优先考虑从企业内部满足人力资源需求,熟悉企业的人肯定更好用,而且优先把机会给内部员工,也有助于提高员工的敬业度和忠诚度;
4、人力资源规划的关键是要拟定切实可行的行动计划,没有行动计划(尤其是招聘计划),一切都是空谈;
5、人力资源规划中除了招聘计划外,还可考虑加入一些配套的计划,以支撑全盘人力资源工作的完成,比如教育培训计划、人力资源政策调整计划、薪酬激励计划等;
6、人力资源规划所涉及的资金预算应列支清楚,在保证工作质量的前提下,应尽可能压缩支出。
灵活用工,企业内部交叉用工
加强人才复用
企业的用工模式应该尽可能灵活,从而控制人力成本,提高工作效率。人才为我所用即可,不必为我所有。企业可以采用合同工、劳务派遣、劳务外包、兼职等多种用工模式,不必拘泥于单一用工模式。
笔者曾工作过的文旅企业为控制人力成本,采用了“合同工+劳务派遣+兼职工+劳务外包”的模式。工作比较重要、工作量比较饱和的岗位,比如管理岗位、职能类等岗位,尽量用正式工(合同工)。
临时性工作、工作量不饱和或非专业技术岗位,如保洁、安保等岗位,可以使用劳务派遣、兼职工或外包。
企业内部也可以实施内部交叉用工,加强人才复用,避免人员闲置并减少岗位编制。这也是企业内部的灵活用工模式。
大多数企业内普遍存在不同岗位忙闲不均、同一岗位或同一个人不同时间段忙闲不均。工作量在空间和时间上的不均匀分布,会造成很大的成本浪费。企业内交叉用工,加强人才复用,就是要解决这个问题。
在笔者曾任职过的餐饮企业中,内部交叉用工比较常见。节假日时,公司会让总部职能部门人员到门店一线工作,忙闲不均的门店之间也经常互调人员,门店内部也会特意培养员工一岗多能,以便于跨岗位互相协助。
无论是灵活用工,还是内部交叉用工,其目的都是很简单明确的,就是要在控制人力成本的同时,达到人才效用最大化。
开展人才管理
提高人才密度和人才准备度
企业应建立完善的人才管理体系,加强人才选育用留汰的闭环管理。如果把人用不好,管理不好,提升人效就是空谈。精兵强将是企业打胜仗的基石,是企业高质量发展的基石。
一套完善的人才管理体系,至少应包括人才盘点、人才规划、人才选拔、人才任用和培养、人才评价、人才激励、人才储备/继任计划等内容。
人才管理体系要帮助企业实现人才的优胜劣汰和合理配置,提升员工工作的能力和愿力,提高人才密度和人才准备度,让人才发挥最大效用。
人才管理是人力资源管理工作的重中之重。尽管人才管理是针对整个公司的人才的,但人力资源管理者应该清醒地认识到,企业中是适用“20-80法则”的。
企业大概80%的业绩是由大概20%的关键人才创造的。当然,这并不是绝对的。但事实上,关键岗位和关键人才对企业的价值贡献确实非常大。
所以,人才管理也必须保持一定的倾斜性,要重点关注企业内的关键岗位(A类岗位),要在A类岗位上配备A类人才,并给予最大的资源倾斜,同时加大对他们的激励。
我们应当鼓励A类岗位上存在一定程度的马太效应,鼓励A类岗位上的A类人才赚得盆满钵满,让他们先富带动后富,但一定要把他们的长期利益跟企业捆绑在一起,促使他们持续为企业创造价值。
企业文化建设
要提升人效,也需要做好企业文化建设。企业文化对员工的正向引导作用不可忽视。建设高标准、高凝聚力的企业文化,对于打造高绩效团队至关重要。只有企业从上到下都追求双高文化,才能保证团队充满战斗力。
高标准、严要求,团队才能不断打胜仗,才能不断应对更大的危机。标准低,大家得过且过,团队永远不可能有战斗力。我们不一定要提倡狼性文化,但至少不能形成猪性、狗性文化。
在高标准之外,还需要有高凝聚力,不能让团队变成团伙。团队之为团队,不是因为每个人的单兵作战能力很强,而是大家能齐心合力、分工协作,共同打赢一场场战役,而非仅仅打赢一次战斗。
那么,高凝聚力的团队是怎样的呢?它应该是上下同欲、令行禁止、互相信任和扶持的团队。上下同欲,是指团队成员拥有共同的愿景和使命,目标高度一致。
令行禁止,是指团队纪律性强、执行力强。互相信任和扶持,是指团队氛围融洽,有温度,互相信任,互相扶持,而非互相拆台,互相防备,只是冷冰冰的同事关系,不敢把自己的后背交给团队成员。
企业文化建设是企业高层要亲自去抓并且身体力行的工作。建设双高文化,必须由企业领导者凭借极强的领导力去创造整个团队统一的价值观,从而达到让整个团队凝心聚力的效果。这项工作只能自上而下去做,万不可任务下放,假手于人。
人效提升这项工作,任重而道远。笔者所提出的六个方面的建议,只是抛砖引玉。
针对人效提升这个重大课题,人力资源管理者应当在专业范畴内不断做出更大的贡献,更应当跳出专业的深井,从战略和业务出发,不断扩展工作的边界,提出更有价值的建议,发挥更具建设性的作用。(end)
本文摘自互联网
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