联想的HR SSC隶属于全球人力资源运营团队，共划分四个大区以支持联想世界各地的员工，致力于为员工提供专业而有温度的服务。日常员工会通过面对面、线上通讯工具、邮件及电话等方式联系到SSC，咨询HR相关的各种问题。SSC的常用考核指标有SLA，一线解决率，客户满意度，满意度回收率和工单重开比例等。根据服务交付模型，SSC无法直接解决的复杂问题会升级至Tier 2或Tier 3的专家团队。

联想SSC从初步搭建到逐渐成熟，一直到如今的卓越运营经历了几个重要的时期。2006年中国SSC初步搭建，当时HR知识库和系统都还不够完善，SSC只能够支持基础问题的解答，很多问题需要指引到专家团队。2011年海外三个大区SSC成立，开始为联想海外员工提供人力资源支持。2014，联想整合全球人力资源系统和流程，SSC也实现了全球整合，确定了全球统一的SSC服务交付模型和服务考核标准，全球员工都可以通过一个统一的邮箱咨询任何国家的问题，大大助力了业务经理和HR partner进行国际化团队的管理。同时，联想还整合了全球人力资源知识库，根据不同的角色为员工、经理和HR Partner提供更加有针对性的人力资源信息，大大提升了自助服务的效率。而SSC自身的培训机制也在不断完善，无论在系统配备还是人员知识储备方面都逐渐成熟，共享服务中心的人员不仅可以熟练应对并解决复杂问题，还注重为员工提供良好的体验，在一线解决率逐步提高的同时，客户满意度及自身工作效率均大幅提升。除了SSC常规工作，SSC更交付了多个智能化转型项目，提高团队效能和员工满意度的同时，全方位提升了SSC人员的各种技能与核心竞争力。

联想SSC发展的不同阶段，对人员能力的要求也是不同的。初期人员的工作目标是能够完成基础运营工作，而随着整个共享服务中心以及员工个人能力的发展，需要人员学习更多的专业技能来为共享服务中心创造价值并对整个HR组织发挥正向作用，这对于员工的个人发展也是良好的铺垫。

初步搭建的中国团队，要求人员能够具备基本的学习能力和沟通能力，通过学习知识库内容和对日常问题的积累，能及时准确响应员工的HR问题，并完成一些基础运营工作。

逐渐成熟的全球团队，要求人员具备跨团队英文沟通能力，较强的学习能力，经过培训、储备知识库内容和专家团队的分享，可以更加独立、灵活地处理相对复杂的问题。

卓越运营的共享服务中心，要求人员具备自主学习能力，通过阶段性培训储备专业知识的同时，开发软技能。日常工作中，不仅要熟练响应具有挑战的问题，还要具备很强的服务意识和共情能力；此外，人员还需要具备项目管理以及创新能力，参与并主导智能化转型项目的落地；整体来说对人员的核心竞争力提出了更高要求。

联想SSC针对新员工有非常完善的培养计划，即学习旅程。通过线上线下结合的形式，在员工入职第一年设置了四个培训阶段（培训时间点分别在员工入职第一个月、三个月、六个月和一年），让员工能够有清晰的学习目标。学习旅程不仅包含日常处理员工咨询时会用到的专业知识，也有个人技能相关的培训课程，助力大家提升软技能。每个课程安排的时间点根据用人需求来设定。

联想SSC新员工学习旅程安排的课程具有清晰的课程设计逻辑和对应的学习目标。之所以将培训时间分布在一年中的四个时间点，是想让员工慢慢地去接受，递进式的学习能够让大家更好地吸收知识，同时也有一定的时间去尝试、练习和应用。

除了学习旅程，联想SSC在人员培养上也配合了导师机制，从员工入职的第一天开始，就会给每一个新员工指定一位导师。不管是在生活中还是工作中遇到困惑，导师都是可以倾听他们的人。SSC新员工基本都是刚从校园步入职场，所以他们要面对的不仅是需要快速学习相关知识提升自己的专业度，还要适应从学生到职场人的角色变化，一个好的导师可以帮他们培养好的工作习惯，帮助他们少走弯路。导师机制对于团队的凝聚力的提高和新员工的保留都非常有帮助。有导师在，新员工会很安心，在初来乍到的职场中多了一个可以信任和依赖的人，在需要帮助的时候能够及时获得帮助。

对于人才，联想提倡知人善用。首先，要了解每个人擅长和喜欢什么样的工作，除了通过平时的沟通发现和了解他们的背景，还可以多给大家一些尝试的机会来挖掘兴趣点并发现技能强项。结合能力和兴趣有效分配任务是第一步，下一步还可以主动激发潜能，推动掌握技能的人员带动团队发展，让更多人把这个技能变成自己的专长，提高团队人员的综合能力。以沟通邮件设计为例，去年团队来了个很擅长PS的应届生，在设计上很有自己的想法，而当时团队中能做沟通邮件设计的人还屈指可数。这个同学来到团队后不仅自己出色地完成了很多沟通图的交付，还通过设计工作坊让其他团队成员学习沟通图设计技巧，分享了好用的工具，教大家如何写文案，哪里找灵感，等等。学完也让大家不只停留在理论层面上，沟通邮件任务大家认领完就可以根据所学开始实践和练习。现在团队内几乎人人都是宣传文案设计的好手。

联想SSC团队内部有非常清晰的职业发展路径，同时联想多元的HR团队提供了很多内部机会让员工能够结合自己的职业发展兴趣调整发展方向。通常情况下，联想会建议SSC的人员先在SSC的岗位上踏踏实实学习和成长两年左右的时间，通过处理大量的日常咨询，提升沟通和解决问题的能力，同时积累经验，储备丰富的专业知识并加强软技能。

要更好地保留人才，首先需要了解她们看重什么。新生代员工非常看重上级的支持、团队关系、灵活的工作时间、工作环境和技能学习机会。他们对上级的期待是能够提供技能培训、给与表达机会、有工作自主权等。在联想，提供良好的工作环境，营造融洽的团队氛围，丰富内部学习资源，帮助人员设立长期的学习目标，组织技能培训，分配大家喜欢的工作任务，给与他们创新的空间和表达的机会，充分沟通这份工作的意义，合理安排工作以确保工作生活的平衡，让员工能看到学习成果和成长空间，这些都是他们保留SSC人员的方法。

联想倡导多元发展，员工发展不限于团队内部，还可以跨团队、跨国家找到更大的舞台。除了团队内部安排的工作和项目能够助力员工的个人发展，若大家有其他想要尝试的方向，还可以通过“人才集市”查看并参与不同业务以及部门推出的项目。项目发起人可以根据每一个人的技能标签判断哪些人可以匹配到他的项目中，并在整个公司寻找志同道合的伙伴和他一起合作共创。所有的联想人都有更多的机会去展示自己，去拓展新技能，并为业务赋能。

内容来源：崔盈|中国人力资源共享服务中心高级经理|联想