人力资源管理软件职场干货：怎样才算是优秀的HR？马云、马化腾等6位大佬的答案
发布于 2023-5-15 10:01:07 阅读次数：
拉姆·查兰认为，不论是公司高管，还是职能部门的员工，都应该尝试去培养像CEO一样思考的意识，打破职能视觉的束缚。作为HR，站在CEO的视角上，围绕组织来考虑自己应该扮演什么角色、CEO希望自己做什么、组织对自己的呼唤是什么这些问题，是非常重要的，通过解决CEO的所思所虑为组织创造价值。我们一起来看看商界大佬CEO们对HR说的话，看看他们对HR的期待是怎么样的。马云在一次针对集团HR所做的演讲中，说HR是集团内最难干最累的部门。以下是节选自演讲内容：进入阿里巴巴的人，我希望他们有自己的观点，有自己的想法，但是懂得求同存异，懂得欣赏别人，懂得关心别人，懂得积极面对这个社会，而不是悲观。所以，我希望大家从正面去看问题，我们阿里巴巴整个文化思想是开放的平台的思想。我自己觉得，HR必须是生态链的思想，我们不希望变成农场一样，所有人都一样的，我们不需要这些东西。我们应该是动物园，里面有猴子有，也有大象，都有自己的生态系统，我们欢迎各种各样性格的人加入。什么是HR的第一责任？招进来的人没有留住，里面的“杂草众生”，或者人进来后都走了，这是HR的责任。所以，我希望大家知道，招人不是你的第一职责，留住人才是你第一职责。人才不一定是招来的，是培训出来的。我还要告诉大家，以人为本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。如果“人”进我们的公司没有成长，第一职责是HR。所以我们争取，第一把幸福指数打出来，第二是人才的培养。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。人没招好，大家都知道麻烦的。你们很虚，虚的东西一定要做实，所以每年的考核非常重要，而且要从HR先开始的。我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。我还要讲一个例子，HR制定政策的时候，一切以人为本，一切真正为大家着想，否则你们做很多的政策就没有用。像我们的孕妇衫，人家要领孕妇衫，不让她来领，就是因为她没有证，我们觉得她会拿回去给妹妹穿。第一，有多少人会拿给自己妹妹穿，第二，就算给妹妹穿又怎么样了，第三，我根本没有怀孕穿孕妇衫了。所以，管发孕妇衫的人要知道，出这个点子的目的是什么。怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。要提供最好的ROI（投资回报率）。公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。3、门槛低是HR行业现状，但HR要对组织能力有深入思考一个CEO应该是优秀的HR，除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才的话，他的人才并不是他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。1、问：在复星达到怎么样的水平或者工作质量，才是您心目中一个优秀的HR？答：讲几点感受，HR真的要像投资找一个项目一样去找人，甚至比找一个项目更难找到人。某种角度上面说你比CEO更难做，你要懂业务，还要懂人，同时对业务非常敏感。傅剑（复星集团人力资源部副总经理）最近给我讲一个项目，关于引进深圳做并购的团队，他说他怎么发现这个团队呢？是因为他注意到他们做了某些案子，觉得这个版本不错，正好了解到，也是一个机会。你说这个事情上，他到底是做HR的工作，还是做业务发展呢。因为这样一批人的引进，我们就多了一条业务线。所以从这个角度来说，根本没有什么所谓HR的工作，你所有工作都是围绕核心业务发展在做的。所以一切回到业务拓展，围绕发展去做，要懂业务，要对时代发展、业务发展保持高度敏感。在复星心目当中，CEO、CHO，CFO都是团队核心组成部分，非常重要。2、问：相对业务部门，应如何量化职能条线员工能力？答：我觉得很容易量化，你把复星保德信搞好了，我觉得你肯定是好人才。你说复星保德信很差，你说我做得很好，我看都不看。你的任务就是让整个企业成功，你如果不能让企业成功算什么好的HR。没有单独的HR，你就是帮助企业成功，帮助企业招的人成功，你就成功了。如果不成功，你讲一大套理论，也没有用。不要觉得自己做的工作是超脱于那些业务人员，你就是为他们服务，你脱离他们你什么都不是。如果康岚（复星集团人力资源部总经理）说我做得非常好，复星每况愈下，谁相信她？如果阿里发展不好，马云最会忽悠，谁要听他的？所以千万不要觉得自己是另外一个部门，另外一批人，你就是要回到业务成功。为什么做招聘的最怕老板变需求？——HR都会说是因为HR没有话语权。但我相信：有为才有位。你做出东西，然后自然会有power。去年年底汇报HR人力规划时，领导说：“希望HR能更‘来事儿’，能够搅动公司人才池的一潭水。”对于来事儿，我的理解是能跟业务结合了解痛点，找机会能够帮助他们在业务上面带来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候，那你的话语权自然而然就提高了。Pony（马化腾）对HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”这是非常符合逻辑的要求：HR制定的政策如果员工体验不好，员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验？所以腾讯的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。腾讯的某个产品经理说：感觉腾讯的行政和HR，分分钟要抢他产品经理的饭碗。“一切以用户价值为依归”说起来很简单，但在腾讯，把自己服务的内部客户作为用户一样去对待，内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。1、HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事政策的一群人。他说，HR是监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事政策的人。员工即企业，员工的价值观就是企业的价值观。诚然，对员工来说，HR是公司价值观的第一个代言人。除了选拔人员，HR在授权中也有监督权。京东内部的人事管理铁律中有一个“ABC原则”，按照级别C汇报B，B汇报A两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，刘强东是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。2、“通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。”“50%的管理人员要来自于内部”在近几年也有所变化，京东的人事管理铁律中甚至提出了“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。“培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。”刘强东说，“如果问我京东运营体系中哪里最让我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培养团队。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企业病’，保证信息通畅，减少部门扯皮”。在华为，HR想要活下来，必须以客户为中心。HR的客户其实就是公司的管理层、员工、骨干等等，HR一定要有以客户为中心的意识。
HR客户群有高层、一般管理者、员工和外部人员等。对于每个群体，HR需要提供什么？例如，高管可能需要及时的动态数据；管理者可能需要某个员工的配置信息；员工需要社保、工资等数据咨询。所以，华为HR最重要的工作就是要定义出服务群体的需求，去优化业务提供方式、满足服务目标。在华为，一直有这样的理念：做人力资源的人要懂业务，原则上各级人力资源部的一把手都要由懂业务的人担当。人力资源部门的人既要是人力资源行业的专家，又要是业务某领域专家，二者缺一不可。
“干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。”在华为，人力组织形式就像部队，不同部门归属于不同的战队。人力资源部属于战略预备队的一种，主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。“战略预备队要做好交付人，推动面向客户的解决方案的形成，给各部门循环赋能、让干部循环流动，这种训练不能停，停下来就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下（包括外籍员工等）。这种流动有利熵减，保证华为内部员工不出现超稳态惰性。”
“我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。”
本文摘自互联网
相关文章
