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人力资源管理软件职场干货:穆胜:这几类“假人效管理”,不如不做

发布于 2023-3-14 10:21:07   阅读次数:


毫无疑问,人效管理热起来了。很多企业的老板和高管在不同场合频繁提及人效,而按照我们的直观感觉2022年的这个数据必有极大增量。


基于这类旺盛的市场需求,若干的机构和个人开始入局,投喂人效管理产品。一时间,人效管理的氛围已经被烘托到极致。这在客观上促进了人力资源专业的进阶,事实上,只要我们将人力资源专业的目标聚焦于人效,或多或少都是这个专业的进步。至少,大家不会再把这个专业做成玄学,执着于“闻味道”“凭手感”了。


但迄今为止,对于人效管理依然还有诸多误解。另外,绝大多数企业并非意在主动提升管理,而是在经济紧缩期的被动应对。被动防守,姿势难免尴尬,如果再加上错误的方法论误导,结果就必然让人失望。


以下几类“假人效管理”,还不如不做:


01 只做“大除法”

不少企业在谈到人效时,只会算算人均营收、人均利润等宽口径数据,更有人直接定义“人效就是人均XX”。


这种“只看大数”的理解是非常粗浅的。我举个例子,苏宁某年号称自己实现利润翻番,其实你简单看看财报就知道,他们的主营是负的,最终盈利是出卖了若干资产实现的,如阿里的股票。


我想表达的是,如果无法深入业务给出窄口径数据,如果缺乏深层分析,那给出的就是路人也能给出的结论。这种结论无法帮助企业进行决策,可能还会误导企业。比如,你认为京东在亏损,但你应该理解他们自营的商业模式,还应该看看他们在的主力SKU(高粘性商品)上的GMV增长。


宽口径数据的另一个问题是,它会让HR有理由在人效管理上浅尝辄止。例如,我们会问HR:“这些宽口径数据能给你什么决策启示呢?”绝大多数HR会说:“穆老师,我们缺乏对标的行业数据,因此难以判断我们人效的高低。你们要帮我们解决这个问题呀。”


其实,这个看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成绩不好,他埋怨说周围没有好学生,没有学习的氛围。这不对,好学生在哪里都是好学生。


现实中,我不否认行业对标数据的重要性,但即使只有企业自己的数据,我们也有边际经营业绩分析法、窄口径人效分析法、相对增长分析法等利器,完全可以穿透分析出企业在人效上的问题。


算法是认知,有就是有,没有就是没有。


02 无效“数据仓”


人效管理,往往和“人力资源数据化”的概念紧密联系。大量企业在算出人效数据后,都自然而然地想要把人力资源选用育留工作数据化。其目的并非为了找到数据之间的驱动关系,而是因为人效数据如果不搭配其他人力数据,总是感觉挺“孤单”的。


于是,这类企业的HR为了强调自己的专业性,总结了一大堆人力资源数据,将其一锅烂炖地放到了一个报表里。这类企业看似张口闭口谈数据,但你听他们谈数据时,特别没有画面感,数据不是为了支持自己的故事、导出自己的结论、辅助自己的决策,而是为了让自己看起来很专业。


好几个HR一把手都向我刻画了想要搭建“人力资源数据仓”的野心。但我想提醒的是,如果找不到指标之间相互的影响关系,所谓的人效报表就会华而不实,老板和业务部门嗤之以鼻。


人力资源数据化的初心,应该是为了提升人效数据,寻找到驱动指标,并将人力资源工作的价值链条数据化。终极的状态是,指标和数据形成一个我提出的“人效仪表盘(HR Efficiency Dashboard,HED)”,只要调动一个人力资源选用育留的动作指标,就可以驱动人效的变化。


请注意,数据化是手段,而不是目的。


03 政策“铁脑袋”

世界上只有一种人无法进步,那就是固执到底的“铁脑袋”。因为,所有人都会从外界收获正反馈和负反馈,只要不断坚持长板、修正短板,个人的认知肯定是不断提升的。但如果这人是“铁脑袋”,他天然会为自己的认知和行为预设铜墙铁壁一样的边界。


有一类HR,他们承受来自老板的压力而关注人效,但他们从来没有把人效看成是投产比的整体,而是把人效看成是消减投入的结果。几年前,一位HRD曾质疑道:“穆老师,要提升人效,我们就只能减少人工成本和编制呀,难道我们还能影响企业的产出吗?”


我说:“把‘吗’字去掉,你们可以。”


人效管理不是单纯控制人员编制和人工成本,而是强调要合理地“放筹码”,用手里的人力筹码去追求更大概率地获得业绩。看不到这一层的HR们 ,只会通过下压人效指标来做成本控制,与此同时,他们还会因为导入了人效这把尚方宝剑而洋洋自得。


这种“一刀切”的政策,必然导致业务部门鸡飞狗跳、怨声载道。有意思的是,面对抱怨,铁脑袋们往往只会说“这是上面的要求”,或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他们深入业务部门来赋能,放心,不可能的。


HR们应该明白,如果只给超高要求,不给解决方案,不能切实帮助业务部门提升产出,自己必然成为众矢之的。


怎么说呢?你给别人的桎梏,也是给自己的枷锁。


04 动作“太油腻”


这是最让人无语的一类“假人效管理”。


有的企业在计算人效之后,人力资源工作依然照旧,没有丝毫的变化。换句话说,提不提人效或人效管理,HR的行动没有任何的变化,除了包裹了一个“人效套子”。


人效管理原本的理念是,让人力资源的选用育留各项职能不再流连于所谓的“专业价值”,而是通过提升人效产出“经营价值”。这意味着,选用育留各职能运行的理念会发生根本的变化。


例如,传统激励设计上讲究薪酬结构的稳定性,默认相对平均的考核是可以接受的,而以提升人效为目的的激励讲究做大浮动薪酬比例,并将这个部分尽量联动经营结果。


如果没有人效意识,只用人效来当画皮,就根本没有动机去迭代选用育留各个职能,自然只会拽概念,而没有真招式。


本文摘自互联网

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