组织是什么？组织就是一群人为了共同的目标，按照特定的规则去完成共同的事，这就是组织。听上去有些拗口，但没关系，组织就是一些资源，一些流程，一些价值观，然后不断的实践，形成行为，变成习惯，最后就是文化。最终来说，组织是一个文化。

我始终觉得文化是一个结果，不是一个起因。所以要梳理价值观，然后在制度人事奖惩上，慢慢产生这样的结果。

组织建设大体上就是：

你要想好，组织建设应该完成什么事情，选择哪几个点切入点？这是个战略性的思考。

组织结构的演变，就是从团伙到团队再到组织，从创始人“个人意愿”到“团队目标”到“组织使命”的发展过程，最终应该形成一个完善的制度体系，职业化的规章制度流程，完善的干部梯队，甚至出现官僚、山头、诸侯，这叫完整的组织建设。一个公司如果没有诸侯，没有僵化，没有官僚，它就还处在早期一点的阶段，组织完成建设以后，是好跟不好并存的。所以HR要对抗的是还没有到组织阶段已经出现了诸侯、官僚、僵化。

从企业发展和成长的角度来看，0~1阶段是什么样？产品大概原型出来，有一定的用户，有一定的市场占有率，还要看规模化复制，这个阶段团伙是最有效的。

1~10团队的阶段，是大规模扶持高速成长的时候，扩区域、扩用户群。团队时期有清晰的目标，清晰的KPI，清晰的激励处罚制度，创始人的意愿变成组织的目标。

从人事的、人才结构的角度上，HR的人要抓结构，抓人才。阿里大概10年~15年时间完成的一个新的、脱离了身份标签的核心团队。

HR如果有雄心、有战略，真的对得起公司，就要帮公司找回战略责任，搭建一个多元组合的，新的核心经营班子，这个经营班子来源于战功，打胜仗，打败仗，起死回生，百炼成钢。

老板常常说你们要找些牛人进来，什么叫牛人？什么叫好干部？

对我来说有三个角度：第一个综合段位要高，即能举一反三，从事件中归纳，找到方法论、路径，然后再演绎，所以典型的结构化思维就是归纳、演绎、举一反三。

第二是思维模式是开放式的，非零和的，很少对于异己异见持一个抵抗防御评价的态度。这是我从马云身上看到的，他典型的态度是“别争了，先拿进来听，好不好再说”，他对于自己不舒适的、不同意的事情，是不抵抗、不判断、不拒绝的。再就是信守承诺，对于目标的忠诚，言出必践的履行，说到干到，老子干不到我不说，你也别逼我说。

第三个心智模式是能够自我认知和觉察，同时是意义驱动，具有使命感。

“仁者如射，射者正己而后发。发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣”，错了，发生问题了，不是说别人不行，管别人行不行，老子先看看自己行不行，能不能改善。这就是反求诸己。

另外，人的成就动机不一样。有一句话叫“极度渴望成功，愿付非凡代价”。有两类人，一类说老板发展我，我去干；另一类是让我干两份活，给钱。所以成就动机高的人，不会计较一时一地的得失，他更看重长期的所得价值，也懂得现实跟理想之间永远要务实的态度去对待，这叫弹性潜力。这类人的潜力是很大的，就看你怎么塑造他。

总体来说，牛人大概就是这样的段位、思维模式和心智模式，其实真正现实中的牛人能做到其中的两点，潜力就非常大了，值得认真对待，好好培养。

简单地讲一个角度，组织的欲求和个人欲求永远会有冲突，比如今天你在广州做区域经理，在广州有家，有客户基础，但公司需要开拓沈阳东北区，把你从广州调动了沈阳，还要开拓新的客户关系，这就是个人与组织之间的矛盾。

如果是组织优先和合作性两个维度比较高的人，他大概率能进核心决策团队。如果是个人欲求导向，而且个体的战斗力非常强的人，那么这种人就是赚钱改善生活的人，别跟我谈名利，我就是挣钱挣钱，典型的独狼。

独狼人群是中层干部的主要来源，变化是从个人优先转向组织优先，则大概率产生中层干部。

员工则是个人优先，但合作性也很强，大体上处在组织60%的人群中间，他们潜力有限，谈不上成就动机，但是一个组织需要一些人踏踏实实、认认真真地出力，按时出勤、到位、干活，也别跟他谈使命、愿景、价值观、谈理想。

我们培养人，培养什么样的人才？

我在跨国公司的时候，通过指标选拔，什么潜力、绩效、测评，我觉得作用不大。独狼就是值得发掘的人群，因为他们竞争性强，能力很强，大部分的独狼是不大有机会上去，但一旦上到中层，假以时日，进到核心层的概率还是很大的。

简单地说，你就唯业绩来看，从普通员工Top100个人拿10个人，Top10个人中拿1个人出来，看值不值得培养到中层去。如果你Top1000个人就100个人值得关心，100个人里有10个人出来的，你花两、三年时间从独狼里找到未来进到公司中高层和核心团队的人，这个概率永远是在的。

如果你有政委体系，有组织发展体系，就让他们去做人群分类，从分类里抽出10%~20%进到干部水池，用两、三年选育用留培养、轮转。你认真对待这些人，他们会给你清晰的回报，不认真对待，永远想从外边摘现成的果子，有可能但比较成本会更大。只有你没有办法培养，短期里获得不了的能力，但对公司的业务进展又极其关键的，则从外面招聘。

如果一年公司7、8个核心团队，20、30个中高层，一年不要超过2、3个高管进来，这个组织还扛得住。如果你一年招6、7个人进来，组织不一定消化得了，失败的概率会非常大。所以这就是三七定律，7成内部培养，3成外招，相对组织的承受力是有机会扛得住的。

HR的人跟团队沟通的时候，问问这些问题，我们到底能为公司解决什么问题，创造什么价值？

其实你最终要建立的是文化。在你的努力之下，在你的管理团队的努力之下，员工在你这里有没有归属感、价值感、有没有成长？

怎么建立归属感，不同的公司有不同的方法。我觉得，归属感就是在你这里有安全归属、团队氛围公开、透明。举马云的例子，马云每年中国农历新年之前会有一封信，讲公司今年的好坏，为什么做得好或者不好，讲公司奖金的原则，讲公司各部门的排序，他们的奖金多少？公开、透明。其实没有事情，是不能通过沟通解决，只要你敢沟通，这件事它比你想象的困难一定会被呈几何级数降低。

员工有没有成长，一个角度来看，员工在你这干了两年、三年以后，有猎头公司来挖你墙角，在你这拿1万块，人家给2万块，你应该高兴，他走不走是另外一回事，至少他的市场价值是增值的，如果从来没有公司打电话，那就没有价值，没成长。

另外，之于成长，教是最好的学习，分享成长。让那些晋升到经理，晋升到总监的人经常去讲课，一方面讲课是训练结构性思维和获取团队认可的最佳的途径。另一方面，分享公司成长，大家共同努力带来的收益，无论现金的，期权的，分享给应该分享的人。

员工有价值感，公司必须是清晰、简明的文化。我们说，3人行必有人师，5人之中有人杰，7个人之中一定有混蛋。人就是这样，人多了就一定有混蛋，公司到了组织阶段一定会山头、官僚、政治。所以要简明、清晰。我们说一致性、透明性就是对抗这些事情，尽量要调动、拆结构，1个事业部拆成3个事业部，每个事业部再拆到5个部门，人员轮转、奖惩处罚，让它透明、简单。把事情从简单走到复杂是必须要走的路，到了复杂之后，再让它回到本真一点，简单一点。

最终我期待着你们跟你们的老板一起走向商业成功，在行业里被尊重。

一个长久地，持续地获得人力来源补充的东西是公司的口碑，超过其他竞争对手的口碑，口碑中间重要的是老板的口碑，怎么帮助老板建立一个好的口碑？老板好的口碑是交班，培养人。

前面说了HR是淡泊名利的，远离聚光灯。在你们困难的时候想一想，零落成泥碾作尘，不就这么回事吗？第二个为伊消得人憔悴。第三个终于可以了众里寻他千百度，蓦然回首了。

最后，别期待老板鼓励你，因为你的期望对于这个人群是不现实的。找到路径做正确的事情，剩下的事儿听天由命，我静、我清、“我心光明，亦复何言”。