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人力资源管理软件职场干货:为什么给员工涨工资后,反而有人辞职了?

发布于 2023-6-12 10:10:19   阅读次数:


职场中,员工刚入职时,公司都会要求员工签署一份保密协议,包括工资保密,员工不能随便打听或讨论同事之间的薪资。


曾经看到一个笑话说,看了同事工资条后,我辞职了。虽然只是一个笑话,但这背后往往折射出一个普遍的问题:企业薪酬制度的公平合理。



01

注意到了吗?这个问题正在凸显


我们先从一个案例说起。


伟明是广东一家初创互联网公司的创始人,公司创立三年,一直发展得很好,现在已经有200多人的规模。去年6月,市场扩张加速,出于发展需要,公司通过校招招进了一批应届生。伟明认为这一切都朝着好的方向发展。

 

但很快,伟明发现,部分老员工的积极性减弱,工作效率好像比以往要低。而一些流言相继传到伟明耳边,据说有些员工有离职的意向。

 

不过,伟明就没有太当回事,觉得这可能是自己太敏感了。

 

新成员的加入没有让公司运作效率提高,老员工的士气却更加低落了。那段时间,由于工作繁忙,他把精力放在了公司业务上,无暇管这些流言,此前的疑虑也就慢慢淡去了。

 

年末,公司对员工进行了一次调薪。过后,公司内部一些怨言慢慢酝酿出来,又传入了伟明耳边。

 

没过多久,七八名员工离职,其中不乏伟明一直很看好的两名员工,这对公司业务发展有很大的冲击。他们当面向伟明提离职时候,伟明有些错愕,他心想:“今年公司发展不错,该发的奖金也发足了,怎么还有这么多人离职呢”?

 

伟明觉得肯定存在什么问题,就私下找到那两名得力员工了解情况,才知道这个问题去年6月就开始暴露了。

 

2018年,公司为某个岗位招聘了应届的毕业生,综合考虑行业的平均水平,定下了6000元/月的起薪;到了2019年同一时期,公司发展加速,行业竞争也在加大,为了笼络更优秀的人才,用人成本就必须要增加——这时候给到应届生的起薪去到7000元/月。

 

这时候,先前的员工特别是18年进来的就有意见了:“成本增加这可以理解,但是刚进来工资水平就接近我们工作一两年的了”。这种怨念慢慢滋长。

 

到年末,公司的调薪上涨幅度不大,感觉自己承担了大部分的业绩却没有得到相应的回报,非常不值,因此就选择离职了。辛辛苦苦干了这么久,工资还不如一个刚进来的新人。告辞了!

 

伟明才恍然大悟,“师兄比师弟挣得少”是核心的问题。

 

但是,这个问题更底层的逻辑是什么呢?就单纯是工资多少的问题吗?

 

当然不是。



02

问题的根源是内外部公平性不协调!


要知道,这不是简单的工资发多少的问题,而是一个内外部公平性的问题。

 

那么,什么是内外部公平性呢?我们分内部和外部两方面来讲。

 

内部公平性,范围是在公司内,不同类型工作的相对报酬要和工作本身的价值相匹配,不同职位、不同能力的员工所给的报酬公平合理。

 

这里要特别注意“相对报酬”这个词。就像伟明原来所想,给员工开出的薪酬和其他公司比都是高的,但是他没有注意到,这个薪酬水平放在公司内部对比,今年和去年、前年同一时期对比,其实是不公平的。

 

相对的,外部公平性,就是所在公司开出的薪酬和行业内其他公司相比是有优势的。外部公平处理好,薪酬有足够的竞争力,公司才能吸引优秀的人,留住现有的员工。


这个是毋庸置疑的。

 

所以说,员工的薪酬,是内外部公平性最好的反映。

 

回到伟明公司的问题,发现了吗,这里面,内部公平性和外部公平性就出现了冲突:


  • 一方面,公司确实要招人,但是现在的形势,增加成本是必然的;

  • 另一方面,一旦增加了成本,矛盾就出现了,因为这个价格可是比同岗位早来一两年的同事要高的。


干得比别人多,拿得比别人少,这换做是谁都不愿意啊!

 

因此,管理者需要努力保持员工内外部公平性的协调。那么,假如两者发生冲突,应该优先解决哪个呢?

 

答案当然是外部公平性。因为招人这当中是最原始的需求,不招人就不会有这样的矛盾,所以既然要招人,就需要有先解决外部公平性。

 

认识到这一点,那么我们是否就可以开始解决内部公平性的问题呢?

 

既然内外部公平性反映在薪酬上,那么我们调整薪酬,提高老员工价格就完美解决这个问题吧?

 

话是这么说没错,但是这又不全对。既然调整薪酬,总该知道往哪个方向调?这总得有个标准是吧!

 

所以在此之前,我们还得弄明白一个问题:是什么决定员工的薪酬呢?



03

员工的薪酬由什么决定?


我们都知道,员工的薪酬包括固定薪酬和变动薪酬。这其中,固定薪酬就主要包括基本工资和岗位工资。


决定固定薪酬三大因素:岗位价值、员工胜任能力,以及外部市场竞争性。这其中,前两个对应内部公平,最后一个对应外部公平。

 

  • 首先是岗位价值。这个很好理解,正所谓“在其位,谋其职”,岗位越重要,职位越高,承担的职责和风险就越高,工资当然也就越高了。


  • 其次是员工胜任能力。如果说岗位价值是不同岗位或纵向对比,那么员工能力就是一个横向对比的参考指标。同一个岗位,大家的能力可能也有很大的差异,能力高、经验丰富的人理应获得更高的报酬。


  • 最后是外部市场竞争。有时候从公司内部看,两个岗位价值相当,当时放到行业上看,有的岗位在市场上就比较稀缺,需求又特别大,这时候这个岗位就更吃香了。


所以,解决内外部公平的矛盾,在固定薪酬上要实现公平,围绕以上三个因素,我们可以综合设计出较为合理的固定薪酬。

 

可是,这就完事儿了吗?并没有,别忘了,公司在发展人也在发展。在工作中,不同员工的贡献变化也有所不同。

 

所以说,薪酬设计不是一劳永逸,设定完工资就算了,这是一个动态变化的过程,因此我们还需要增加一个变动薪酬。



04

变动薪酬:如何让员工“劳有应得”?


上面我们说到,公平性矛盾的根源在于价值和报酬不匹配,也就是没有实现”劳有应得“;并且我们提到薪酬设计是动态变化的。


所以,这道题我们可以换一种问法:随着公司和个人的发展,怎样让员工”劳有应得“?

 

答案是员工激励,也就是变动薪酬。

 

我们还是把内部和外部公平性两方面分开来讲。内部公平性的解决方式主要有两个:长期激励和奖金,外部公平性的解决方式我们提出签字费。


下面给大家介绍这几种方式,以及各自的考量标准。

 

1. 奖金


员工做出大的贡献,最直接的奖励方式莫过于打钱了,奖金就是这种形式的体现。如果一个人的工作经验比较丰富,或者他的能力强,他的奖金理所应当就更多。就像我们所见,奖金常以季度奖、月度奖、年终奖、专项奖等等形式出现。

 

但是,这是不是意味着个人贡献决定了奖金多少呢?


不完全是,因为员工既是自己,又是团队的成员。


组织内每个成员的协作才能创造更大的价值,因此奖金的多少,也由团队的绩效决定,从而影响到个人的收益。

 

曾经在天涯论坛上,有人发帖说,他去年考核是B,然后分了3万块奖金;今年他的考核A,结果只得了2万块奖金。前提是他的职位没变,部门也没变,个人绩效提升,为什么奖金反而少了呢?

 

这有可能是当年公司整体业绩很差,或者是公司业绩不差,但部门绩效很差,造成个人的奖金不高。

 

其实我们不难看出,由于奖金是由个人绩效和团队绩效决定,给员工的信号就是:首先你要努力做出贡献,然后你得和其他同事通力合作,一起把蛋糕做大,这样大家分的才多。

 

2. 长期激励


和奖金这种短期激励相对应,长期激励目的是提高长期的绩效,通常用在高层管理人员和企业的核心员工。


常见的长期激励形式有股票期权、限制性股票、股票增值计划等等。像华为,就有虚拟股权,而阿里和腾讯等互联网公司常用的也有期权。

 

所以,长期激励不是谁都能给,而且通常和员工的任职时间挂钩,也就是规定任职满一定时间才能享受,并且还常常增加兑现的条件。


比如股权:一开始不能全部兑现,而是每年兑现一定的比例,分成四年成熟。你要获得更高的收益,就要努力工作,等待成熟。这就很好地激发了员工的忠诚性。

 

那么,我们设置长期激励,有什么标准呢?

 

我们可以从四个维度衡量不同员工:价值观、岗位、累积业绩和发展潜力。

 

第一个是价值观。


价值观应该是首要考虑的因素,正所谓“道不同不相为谋”,员工价值观和公司不相一致,甚至心都不在公司的,培养这样的员工是一颗定时炸弹。


因为你保不准在什么时候,就爆发矛盾,甚至带着团队出走。而对于公司发展来说,好的价值观也决定一个企业能走多远。

 

第二个是岗位。


前面也提到,责任越大,理应贡献越大,创造的价值也就越大。所以岗位重要性、职位高低不仅决定给他开多少工资,还决定应不应该给他配股,配多少股。

 

第三个是累积业绩。


我们评价一个员工的能力,单从一次两次的业绩看是不够的,应该把时间维度拉长,如果一个员工能够长期高效地创造价值,累积很高的业绩,就说明他有很高的价值,可以考虑长期激励。

 

第四个是发展潜力。


在公司发展过程中,每个员工成长的速度都不尽相同。起始点一样的两名员工,发展潜力大就意味着他在更长的一段时间,所创造的增量更大,就可以考虑相应的激励。


而对于那些退休的员工,基本上是不配股的,因为可以预见,未来他的发展潜力不如年轻人,这个时候多发点奖金就好了。

 

短期激励和长期激励针对不同的员工,在解决内部公平性矛盾时,很好地区分不同员工的贡献,让员工“劳有应得”。

 

3. 签字费


说完内部公平性,我们再看看外部公平性。在招人时候,为了缓解外部公平矛盾,可以使用签字费的形式。

 

签字费英文名叫Sign-on Bonus,这个在西方国家比较常见。它的做法是在将一部分划分为签字费,作为对新员工加入的激励。

 

我们可以放到伟明的案例中看看,可以这样操作:7000元的月薪这是肯定要给的,因为你得招人。


我们可以把7000拆分为6000的工资和1000的签字费。约定签字费最多保留两年,每个月发,两年后就没有了。新员工需要努力做出贡献,才不至于到两年后掉回6000元档位,甚至被辞退。

 

当然,如果你干得好,公司一方面可以根据你的绩效贡献调整固定薪酬,公司固定周期都会有加薪,优秀员工一年有多次加薪的机会;另一方面还有各种形式的奖金收入,两年后你的薪酬可能早就超过7000了。

 

这样操作,一定程度就平衡了内部外的矛盾了。



05

结语


在《华为基本法》中,关于核心价值观的描述,有这样一句话:“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”。

 

员工是企业创造价值的永恒动力。认真负责是员工素质,有效管理是企业追求。


而薪酬管理,说到底就是企业管理、员工管理。薪酬管理解决的核心问题,永远是员工价值和报酬相匹配,也就是“要想马儿跑得快,就让马儿吃够草”。

 

管理者应该认识到,企业要存活,要茁壮成长,必须要关注每个努力着的员工。(end)


本文摘自互联网

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