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人力资源管理软件职场干货:华为人力资源最佳管理实践:HRBP不受待见怎么办?

发布于 2023-3-23 10:10:31   阅读次数:


我2000年毕业,毕业之后进到研发体系,做了8年的研发和研发管理,然后转到人力资源体系,先是在产品线,做了3年的HRBP,然后在人力资源部的人才管理部做干部与人才管理HRCOE三年。


我从研发转到人力资源之后,发现人力资源和自己想象的还是有很大差异,原来做研发,我能感受到我的工作对公司的业绩存在价值,到了人力资源之后,我的工作与公司的业绩好像没有什么直接的关系,我看不到我的价值了,这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题,我们人力资源的价值在哪里?


在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触,它的标题很唬人,叫做《炸掉人力资源部》,是1996年哈佛商业评论的原主编所写,说这个部门无法为公司的价值增值做出具体贡献,无法给公司创造有效的价值,所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。


经过我们人力资源几十年的探索,在一二十年前出现一个新的潮流,也就是HR三支柱,HRBP就是一个非常关键的支柱,什么是HRBP?华为公司在这个领域方面,做的是比较早的,也是积累最丰富的,今天就来探讨一下什么是HRBP,怎么样做才能够做好HRBP。


01

HRBP的核心是什么


1、HRBP是一个工作理念,核心是针对业务痛点提供解决方案。


为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带来一个新的思考方向,我们人力资源的价值究竟在哪里呢?HRBP提出了一个很好的思路——业务伙伴。


而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点


人力资源要能够针对痛点提供解决方案,这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。


理解这个后,我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实有很多的问题。首先,这个团队老员工少,新员工多,骨干员工就更少了,所以整个团队的战斗力非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错,三个月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队员工的士气比较低落,员工经常加班加点去赶进度,但是部门的业务,依然不成功,长期如此员工就很疲惫。


当前最需要解决什么呢?是员工的士气改善还是其他的问题,那么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做的不是员工士气改善,也不是什么技术,而是要做平台规划。这个部门有三个硬件平台支撑产品线,支撑高、中、低三类产品的开发,但这三类有几十款产品,三个平台功能都差不多,三个平台的工作量可能就是三,修改问题的数量也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台,那么工作量理论上能够减少到三分之一,那么问题数,理论上也能够减少到三分之一。


经过调研发现我们当前最需要做的就是平台规划,因为我给出的这个建议方案做的很细致,很到位,所以部长接受了,马上就投入十几个骨干做平台规划和开发,半年时间平台搞出来,一应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功,最后虽然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上来了。


这个案例我们可以看到,我们感受一下,我们人力资源做了什么,好像看似做了一些和人力无关的事情,我们给业务部门一个平台规划的方案,这个方案,好像是一个技术方案,好像跟人力资源没有关系,但是这个是我们人力资源做出来的,是我们HRBP做出来的。


这个案例告诉我们:人力资源必须做的事是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善,解决方案并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例,它就不是一个人力方案,那么有人可能问,我不懂技术,我们能做得出来吗?我其实也不懂这门技术,虽然我是搞研发的,但是我做的是另外一个领域的研发。为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?解决方案没有一个字没有一句话是我的原创,都是这个部门骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把他们挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。


2、HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值


虽然解决方案不是我的原创,只是我的一个挖掘收集,但是它的价值我们可以看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫做HRBP,HRBP就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。


我们很多人力资源把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘,我管控你的绩效,我管控你的晋升,或者有的人力资源称之为服务部门,无论是管控部门还是服务部门,我觉得都不是太到位。


首先说管控,你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘,一个岗位空缺了,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是他觉得非常不错,他想要,人力资源部说不行,那么问题来了,如果人力资源都不同意,你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以,那么你想清楚了,人可以要,但要这个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你业务部门要自己承担。


选人用人的责任在华为看来都是业务部门,这样才是责权利统一。所以我们讲,什么叫做HRBP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什么,HRBP做什么,做什么工作源自业务的需要,不是我们人力资源认为它是怎么样,这是我们人力资源容易犯的错,我们常常以专业的思维看业务部门,这样容易忽视业务部门的需要。


HRBP强调人力资源做什么呢?我们的专业知识本身是没有任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术,最先进的理论,还是没有任何的价值,所以它为业务部门的成功带来了作用,它才有价值。所以咱们说,HRBP首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长他就是公司老板的HRBP。


其次HRBP才是一个工作岗位,专门设置HRBP的岗位人员,深入一线,直接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是来自业务的需要,不是业务部门的需要,有人说,业务部门和业务部不是一回事吗,不是一回事。


业务部门的要求和业务的要求是不一样的。业务部门的要求是被动的去接受,而业务的要求是主动的理解,主动去识别痛点,主动去提供解决方案,解决业务的痛点。在华为,标配是150到200人会配一个HRBP, HRBP和业务部门的员工在一起工作。通过这样的要求,我们期望HRBP能够理解业务,能够有能力识别业务痛点,有效解决业务的问题。


3、 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系


HRBP要想做到这个工作,就需要另外两个角色的大力支撑,另外两个角色一个是HRCOE,一个是HRSSC。


HRCOE我们称之为人力资源的领域专家,HRSSC,称为人力资源人事服务共享中心,先说HRSSC,是人事服务共享中心,是把人力资源人事行政类的工作,比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部把它剥离出来放在这个人事服务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作,避免被这个人事琐碎工作所干扰。


HRCOE定位是什么?


两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者,维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。


那么HRBP定位是什么?


第一理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决方案;第二HRBP是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的一个支撑者。为了把这些事情做好,我们说HRBP你就要具备HRCOE这些相关关键领域的知识和技能,特别是像领导力的培养,绩效管理,人才的管理等工作,这些都是非常核心的。


所以我们说HRBP要站在HRCOE肩膀上,能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。


4、华为HRBP的六个角色


为了把HRBP做好,在华为又给HRBP专门定义了这个相应的角色、职责,一共是6个。



第一是HRBP业务战略伙伴;


第二是HR解决方案的集成者;


第三是HR的运作者;


第四是员工关系管理者;


第五是变革的推动者;


第六是核心价值观传承的驱动者。


这六个角色就是华为定位HRBP呈现给业务部门的一个角色职责,那么这6个角色我们说既可以说是某一个HRBP的定位呈现,也可以是HRBP团队的整体呈现。某一个HRBP能力很强经验很丰富,可以把6个方面的角色同时都做好,可以直接呈现给业务部门,这6个角色,如果说有的HRBP能力稍微弱一些,工作经验稍微薄弱一些,可以依赖整个团队,通过团队的力量来呈现给业务部门。


5、 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系


我们说HRBP它可以是属于业务部门,也可以属于人力资源,可以根据公司HRBP的成熟程度去做不同的设置。比如说华为在HRBP的建设初期,HRBP的组织关系,就属于人力资源部,它实线要向人力资源部汇报,虚线向业务部门汇报。


现在在华为HRBP所在的这个部门是BUHR管理部,这个管理部,它实线是属于所在大部门业务的管理者,虚线属于上级人力资源管理体系。有些公司HRBP一设置的初期就是把它的这个职务关系归属于业务主管,这样有什么问题呢?HRBP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色,助理的角色,没有体现HRBP的什么价值。


HRBP还没有成熟的这个时候,大家对HRBP的定位和职责都不是很清晰,都处于探索阶段,如果把HRBP归属于业务部门,业务主管它可能就会根据自己的理解,去要求HRBP,业务主管不是人力资源专业人士,那么他的分工可能就会背离HRBP的方向,就有可能会把HRBP做成这个秘书或者助理,就不再是原本的HRBP。


把这个HRBP实线归属于人力资源,通过这个来确定HRBP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作,不背离人力资源的规划。业务部门主管可以提要求,但是最终HRBP做什么,还是要在整个人力资源的大框架下,在整个人力资源战略的这个框架下去工作,运作若干年之后,成熟了,业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了,这个时候可以把HRBP的实线管辖权放到业务部门。


为什么HRBP又可以放到业务部门呢?HRBP的工作有可能会在一定的程度上,背离业务部门的要求,因为它的工作方向和目标,毕竟是由上级人力资源提出来的,而不是直接接受业务主管的要求,很有可能背离业务主管的所要方向,所以在HRBP成熟之后,就可以把HRBP的这个实线管辖权放到业务主管,这样的话,能够确保实现业务的要求,能够相应及时而且高效。


02

HRBP的挑战是什么


1、HRBP的第一大挑战:究竟如何才能真正理解业务?


到底怎么样才算是理解业务?核心思想是要站在公司领导,站在组织管理者的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功,那么决定业务成功背后的关键要素是什么。这些关键要素组织当前的现状是什么,现状和期望的差距在哪里,差距就是痛点,这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。


那么怎么样全面的去理解业务痛点,一种方式是根据自己的理解,自己的认识去了解,这个理解不够系统不够全面。我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织,模型很多,在华为推荐用的一种模型是BLM模型,全称叫做业务领先模型。华为IBM引入,开始是作为战略管理的一个工具,后面人力资源特别是HRBP发现这个模型,也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务,识别出它的痛点,然后把它用于做业务理解的一个参考模型。




BLM模型告诉我们,决定组织业务成功的关键要素,两大类,一类是战略,一类是执行。


什么是战略?


核心要点,一个是战略意图,第二个是市场洞察,第三个是创新焦点,第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几,市场洞察就是看市场,看宏观政策环境,看技术的发展,看对手,看我们价值客户的关键诉求,那么市场洞察结果是什么,是洞察整个市场发展的趋势,这个趋势就能记我们看清机会点在哪里,风险在哪里。趋势看到了,机会点看到了风险看到了,下边就是创新焦点,也就是我们怎么样做,能够更好的去抓住这个市场的机会,规避这个风险,能够比对手做的更好。


创新怎么创?


不是说仅仅考虑你当前有什么,我们说超越你当前,要有宏大的追求,通过战略意图、市场洞察、创新焦点,落到我们的业务设计上,那就是谁是我的客户,他的价值诉求是什么,我们如何更好的做满足客户的需要,比对手做的更好。


举一个例子,华为手机,经过几代的试验后,到mate7卖得不错,为什么卖得不错?三个卖点,第一大屏,第二个是大容量,第三个卖点是全金属外壳,这个三大卖点满足了白领还有商务人士的需求。这些人,希望可以通过大屏在手机上处理信息,第二个电池耐用不要老充电。那么第三希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面,大屏6寸大电池4000毫安,全金属外壳看起来高大上,一上市就一炮打响,所以这个就是很好的定位设计。


2、HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地?


执行有三个关键要素,一个是组织,一个人才,一个是文化氛围。那么组织呢,就包括组织的结构,业务、流程、规章、制度,那么人才呢,就包括在各个职能点和流程上的人,就包括我们管理干部还有专业岗位上员工的能力和他们的意愿。


文化氛围是非常关键的一个环节,华为极为重视。资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息,华为一直强调奋斗文化。华为认为,公司的成功不是靠什么金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗,老板说,华为的成功是基于奋斗。


举个例子,伊拉克战争结束之后,有美国政客说,美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲,而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成,为什么这样说,战争结束后需要重建,就包括通讯网络重建,重建就招标,招标现场一没有爱立信的人,第二也没有阿尔卡特,也就只有华为在场,所以整个通讯建设就给了华为,就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上,为赢得这个国家的大单奠定了基础。


所以我们说这个文化行为一点也都不虚,直接影响员工的观念,而观念又影响行为,通过文化氛围去建立员工向上的一种观念,达成共识,激发员工为工作积极进取。


3、HRBP的关键人才工作——管理干部


BLM模型告诉我们,这个痛点,无外乎就是组织,在人才,在文化氛围方面,这也是我们人力资源能够做的事情,那么作为HRBP能够做的,主要是在人才方面, HRBP在人才方面做什么?主要就是管理干部,HRBP人才重点管理对象也是管理干部,一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。


团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力,所以说提升业务主管的管理意识和管理水平,就是HRBP的一个关键性的工作。


怎么来提升管理者的意识和管理水平?


就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里,痛点我们大家其实都很清楚了。我们现在的管理者常见的问题无外乎就几点。第一个很多管理者是从业务骨干提上来的,他们忙于具体的业务,忙于技术问题,对管理对组织能力建设的重视和投入非常的不足。不仅如此还有一个现象,高层干中层的事,中层干基层的活,基层的员工没事干。这个问题就是我们常说的缺位和错位,高层没有做高层该做的事情,我们称之为缺位,高层做了中层的事情我们认为是错位,高层把下属培养出来你可以喝茶去了,这个是大错特错,即使是培养出来了也不可能喝茶,有些事是高层必须做的,比如说定战略,建组织,梳文化,这个是高层要做的,这就是管理意识的问题,第二才是管理的技能,如何去做好这个定战略,如何去做好建组织。


所以我们在这个干部的管理方面,需要解决好三大问题。


第一是管理干部的意识问题。在这个领域的管理岗位上,什么是我的工作重点,我的工作方向应该在哪里。


第二要掌握做好这些职责所需的知识和技能。


第三有意愿去履职。有意愿去学习成长。那么要想实现这一点的话,单纯靠培训、培养是不够的,要靠一个管理体系。


好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面,第一个是管理岗位的认知标准,第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留,第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。


什么是管理认知标准?


就是建立一个文件明确这个层面应该干什么,比如说华为定义,研发的基层管理者,叫做专业队伍,领技术,带队伍,是业务交付责任人,他是团队知识技能的带头人,他是团队建设责任者。


认知标准有什么用?


第一是牵引规范约束,带领岗位管理者做事情,第二是作为选任预留的基础。选用这个的核心是什么,也就是考核,干部考核什么,很多公司考核的是组织业绩,我们说这是不够的,那么考核什么呢?考核一要看业绩,二要要看管理干部的管理过程和管理的效果,要基于这个认知标准的要求去考核,这个才是关键,干部的要求是什么,我们就要考核什么。


干部培养,如何去培养?


我们说培养的核心是履职,成功履行岗位的职责。为了成功履职,我们说培养的第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知;第二帮助管理干部,掌握履职所需要的知识和技能。


华为有几个重要的这个培养方法,第一个是叫做角色认知,课堂培训,第二个是角色认知案例研讨,第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。


那么作为HRBP能做什么,HRBP能做的就是企业直接使用合适的辅导方法,去辅导业务主管。具体怎么辅导,我们后面会有专门的HRBP课程。非常感谢大家!


03

问题交流


问题1:HRBP和COE如何形成沟通闭环?如果COE团队无法给予在战略上的支持,但又不下放战略性的支持职能到HRBP上,那么HRBP如何平衡?


刘老师:HRBP和COE如何形成沟通闭环,我们说HRBP和COE他们是一个战略合作关系,以华为为例,COE是定义成领域专家,比如说他是领导力,绩效管理、薪酬管理,员工关系等各领域的专家,那么他可以干什么,他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程,HRBP干嘛,HRBP就要能够对这些方法制度流程,要能够理解和掌握,能够针对业务的痛点,把这些方法给整合在一起,形成一个完整的方案,去解决业务的问题。


我们举个小例子,比如说企业文化建设,河南郑州一家企业有一个企业文化办,老板要求把文化建设建立起来,那么企业文化办面临一个挑战,不知道如何建立起来,前期做了一些工作,但是发现效果不好,在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化,单纯的靠一个文化办是不行的,他需要能够能够整合COE各个领域。


那么在华为的企业文化建设经验,有四个方面:


第一作为公司的管理者,必须要旗帜鲜明地树立企业文化,那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务,从这个业务要素里面提炼出来。有些公司把这个文化观搞成勤奋友善,作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系呢?感觉不是太直接,华为怎么定,也就是成就客户。成功来源于对客户价值的满足,让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化,这个文化是要从业务中来。


第二,倡导出来之后,要把文化落入到各组织各岗位员工的工作要求上去。比如我们说,以客户为中心,强调客户文化,通过战略要求,去分析为了让客户成功,我们应该做什么,然后形成这个举措,分解到各组织,形成各组织各岗位员工要求,这样的话组织的重点工作,员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。


第三,如何让要求真正的变成员工的行动。华为的经验就是给火车头加满油,打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报,不让雷锋吃亏。也就是谁干的多,谁干的好,谁给公司贡献大就给他最大的回报,把员工的晋升关联在一起,把精神和物质激励紧密关联在一起,只有这样的关联才能让文化有生命力。


第四,就是要通过干部队伍去落地文化,干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程,也是靠我们管理干部执行的,管理干部的意识和水平不到位的话,你再好的薪酬管理也很难进入到位,所以管理艺术管理水平,就直接决定我们管理运作是否到位,所以说管理干部是公司文化的践行者,所以要抓干部。


把这个四个方面全做好之后才能够更好的把文化落地,就是我们说的HRBP和COE他们的协同关系。HRBP是直接面对业务的需要,站在COE的肩膀上,整合COE的方法工具,面向业务的需求提供一个完整的解决方案,去解决业务的痛点,就是HRBP和COE的一个合作。


问题2:COE团队,如果无法给予支持,怎么办?


刘老师:这一点对HRBP的要求非常高。首先COE只能说是在各个模块大的方向的工具方法上,给予支持,他不可能对某一具体问题给出一些具体的方案,这个是不可能的,这些方案就要由我们HRBP去做了,所以说,对HRBP的要求非常高。


在华为,HRBP有两个来源:一个是从COE过来;一个是从业务管理者过来。要求HRBP必须要懂和HRBP相关的COE领域知识,比如说人才管理,比如说干部管理,比如说绩效管理,比如是薪酬管理,比如说人才培养,这些都是HRBP要具备的,也就是说HRBP要独立工作,也就是要站在已经有的一些方法之上,也可以根据自己的经验,针对业务的部门的需求,独立的去制定方法论,不一定非要依赖于HRCOE。有方法更好,没有方法我们自己要去根据业务的需要去创造方法,解决业务的痛点。


如何平衡?在华为,要求HRBP从COE来,同时要求COE要从HRBP来,两类人可以轮换。要求HRBP从COE中来,要求你至少精通一两个COE领域的知识,要求COE从HRBP来,要求COE要懂业务,你的方法论、模板、工具不能够纸上谈兵,必须要从业务需要入手,针对业务的痛点形成大的完整的有效的解决方案,提供给HRBP,让他们去解决业务的痛点。


本文摘自互联网

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