人力资源管理软件干货课堂：用「无限游戏」思维，穿越疫情周期，驾驭不确定性
广东合协人力资源管理软件的小编认为，面对疫情带来的紧张和封控，“穿越疫情周期”已成为企业和我们每个人，必须面对的关键词。相信无限思维带来的启发，有助于我们找到不变的坚守和方向。
01
有限游戏VS无限游戏
无限游戏的概念，最早由纽约大学教授詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中提出，有限游戏以取胜为目的，而无限游戏则以延续游戏为目的。
有限游戏中，有已知的玩家，有明确的规则，统一的目标；有限游戏的主要目的是获胜，一旦目标达成，游戏就自动结束。
与之相反，无限游戏中，既有已知玩家也有未知玩家，游戏既没有明确的规则，也没有统一的目标。尽管可能有一些惯例或法则的约束，但可供玩家操作的范围非常宽泛。每个玩家都可以打破惯例，随心所欲地选择玩游戏的方式，或者改变玩法。无限游戏具有无限的时间范围，游戏没有实际终点，所以不存在明确的输赢。在无限游戏中，玩家最主要的目标是持续地参与，让游戏永久存在。
在我们的生活中，处处都存在没有终点，亦不论输赢的无限游戏；比如，在我们的婚姻和家庭关系中，就没有所谓的赢家。职业生涯更是如此，我们可以在某次面试中击败其他求职者，但每个人的职业发展却没有固定的终点。
在泰普洛领导力的教练团中，我们有多位从企业核心高管退下来的教练，有的年龄已超过70岁，但他们却在coaching教练事业上发光发热，帮助年轻管理者成长。他们对待职涯的态度，正是无限游戏思维。
02
你的组织和领导，是有限思维还是无限思维？
首先，商业世界是完全契合无限游戏的定义。企业的领导者，需要面对的是：瞬息万变的市场环境、暗中发力的竞争对手、无法避免的不可控风险，这是一场未知大于已知的“无限游戏”。
有限游戏思维的企业
根据斯涅克的观点，持有限游戏思维的企业，往往执着于成功的产品和服务，或一个强大的公司。他们虽然理解客户需求的变化，但是在业务中倾向于保护现有资源和运营模式。
有限游戏思维的企业和领导者，总是希望通过“一城一池的赢”，向世界宣告他们是“最好的”。从长远来看，当他们带着有限游戏思维，参与商业的这场无限游戏时，这种思维陷阱往往会带来致命的打击。
无限游戏思维的企业
而无限游戏参与者，更关注公司是否不断满足了客户需求、创造了社会价值、公司的文化是否能支撑业务的发展。
持无限游戏思维的企业和领导者，不会在意短暂输赢，明确公司的长远愿景和使命，清楚自己在游戏中所处的位置，确保自己正朝着正确的方向前进；会思考如何建立一个足够强大，足够健康的组织，保证它在未来的游戏中屹立不倒，同时也能够让公司在短期内变得更为强大。
两种思维模式底层的本质差异
回到思维底层，我们再来看看这两者的差异：
有限思维享受我赢而对手失利，无限思维却享受棋逢对手而带动彼此的活力。
有限思维以控制和权威，带来下属的亦步亦趋；无限思维以“信任”，解放团队的主人翁感、主动积极性和创造力。
有限思维的焦点是获得稀缺的权力，与可能性为敌，要消灭可能性带来的纷乱；无限思维则聚焦于开放而非封闭的力量，激发可能性释放的红利。
有限思维惧怕改变，希望在稳定性中得到边界的利益；无限思维拥抱变革，在超越中进入突破边界的新天地。
03
任何企业都可能偏离原有的无限事业
而掌舵领导者的无限思维，决定企业是否能重回正轨
即便是大名鼎鼎的企业，也曾一度偏离了自己的无限事业，转而追求更有限的目标。尤其是在企业更换掌舵人时，新任领导者的面前都会出现一个十字路口。他们将如何领导这个企业？
斯涅克提到了我们耳熟能详的沃尔玛和微软。
两家公司的前任CEO迈克·杜克和史蒂夫·鲍尔默，在各自执掌沃尔玛与微软期间，都选择将公司带上一条有限思维的道路。这两家公司如果一直在这样的轨道上，可能早已被商业游戏彻底淘汰。
幸运地是，两位新CEO道格·麦克米伦与萨提亚·纳德拉，在分别接掌了沃尔玛与微软之后，竭尽全力将各自的公司，重新带回到无限思维的正轨上来。
尽管前方仍然挑战重重，但这二人似乎都真心地致力于领导一项事业，而不仅仅是经营一家公司。
哪些情况会导致企业道路的偏离？
公司上市或领导层变更等重大事件，可能会迫使组织更换道路。不过，就算没有大事发生，一个组织也可能从无限走向有限。这样的偏离或分歧其实很常见，人们时时刻刻都可能偏离自己的道路。
另外，公司是由人管理的，可想而知，偏离也是难以避免的。组织偏离正轨的原因往往有一个共性，就是领导者对自身有限追求的兴趣，超过了对无限游戏的兴趣，这会将整个组织都拖下水。
领导者的思维决定着组织的走向
若领导者相信公司的成功，全部源自领导者个人的才华，而非员工在他们所领导事业激励下发挥出的集体智慧，那该组织就走到了命运的十字路口。
这些领导者，往往会沉迷于为自己赢得更多的名声、财富和荣誉，甚至可能会牺牲公司长远利益。他们的管理层，开始与员工脱节，信任崩塌。业绩势必会受此影响，而当业绩下滑时，这些领导者会先指责他人，而非先弄清楚公司变更道路的初心。
为了“解决”问题，他们对员工的信赖，变成了对程序的信赖；公司文化变得更加僵化，一线员工往往会失去决策权。
正如微软、沃尔玛的例子，在偏离正轨后，企业还可以撑上一段时间。在此期间，他们将面临着重回无限道路的挑战。
无论企业的规模大小，最能防止他们偏离无限道路的，就是无限思维的领导者的那些必备要素。
无限游戏中，玩的不是成就清单，而是思维方式。
04
有勇气的无限思维领导者：
无论当前取得多大成功，相信自己的事业都是无限的
有限思维的领导者，在意的是领导者的自我安全与权力维系，希望代表着自己过去的职位和成功，能延续到未来；而无限思维的领导，无我而富有勇气，听从内心深处的召唤，关注的是“崇高的事业”。
无限思维的领导者明白：“最好”不是一种永恒的状态。因此，他们会努力做到“更好”，“更好”意味着这将是一段持续改进的旅程。
当然，人是复杂且不完美的。世界上并不存在完全无限思维的领导者，也不存在完全无限思维的组织。
事实上，就连最专注于应用无限思维的企业，也可能会走上一条有限思维的道路。尤其在一个组织取得了巨大成功之后，这种情况是很常见的。此时，就需要具有无限思维的领导者，勇敢承认偏离了自身事业的事实，并将组织带回正轨。
这并不容易，斯涅克称之为“领导的勇气”。
一个企业若想在到达顶峰后，还继续留在这场无限游戏中，领导者就必须有领导的勇气：要认识到，无论取得了多大的成功，自己的事业都是无限的。
市场有起伏，人有来去，技术不断迭代，产品和服务随着客户的变化而变化，需要有一些持久性的东西来凝聚大家。这些东西经得住变化与危机的考验，这正是我们对无限事业的认识，事业必须是经得起考验的、有适应力的、永恒的。
05
在变化和危机中，领导者如何获得领导的勇气？
有限思维的领导者，要看见、觉察并承认这一点，是需要勇气的；敞开心扉去接受另一种世界观和思维模式，就更需要勇气了；要真正运用无限思维，来重塑组织文化，更需要难以想象的勇气。
因为承认出问题的部分原因在自己，可能会给我们带来尴尬，甚至羞耻；但勇敢决定参与解决该问题，也可以赋予我们力量。
几乎没有人，或者只有很少的领导者，能够独自完成从有限思维到无限思维的转变。
在这个过程，必须找到与我们有共同使命的人，找到同样渴望改变的人，找到同样希望通过合作来完成改变的人。获得领导的勇气，我们离不开他人的帮助。
勇敢的领导者之所以强大，因为他们知道自己没有掌握所有的答案，也没有掌握百分之百的控制权。不过，他们有彼此，以及引导他们前行的“崇高事业”。
只有软弱的领导者，才会选择权宜之路。他们自认为掌握了所有答案，或试图控制一切变量。面对完成预设目标的压力，与探索可能无人验证过的其他选择相比，用年末裁员来迅速压缩成本的做法。显然，这并不需要多少勇气。
只有当一个组织的领导者，拿出了领导的勇气，内部员工才会逐渐表现出同样的勇气。就像孩子会模仿父母一样，员工也会效仿领导者。领导者若把自己看得比团队更重要，那么在他所培养的文化中，员工也一定会将自己的发展置于公司的健康之前。
06
不仅是领导者，我们每个人
都需要无限游戏思维
不仅商业世界和领导者需要无限游戏的思维，我们每个人的生活都需要注入这种思维模式和勇气。
我们的生命可能是有限的，但生活是无限的。我们能享受到胜利的喜悦，也会遭遇失败的痛苦；但无论输赢，第二天，我们仍会继续这场游戏。
无论赚了多少钱，积攒了多大的权力，升职过多少次，我们都永远不会得到“生活赢家”的头衔。
在其他的游戏中，我们都有两种选择，可以选择玩不玩，或者怎么玩。生活的游戏却有点儿不同，我们只有一种选择，一出生就会自动成为玩家；我们唯一可以选择的，就是我们想要在这场游戏中，运用有限思维还是无限思维。
如果选择用有限思维来生活，我们的首要目标就是比别人更富有或职位更高，我们往往从成功与失败，胜者与败者的角度看待这个世界。
如果用无限思维来生活，与其他所有的无限游戏一样，在生活这场游戏中，我们的目标不是赢，而是让这场游戏继续下去。
我们的目标会变成，致力于推进一项比自身更伟大的事业，将那些与我们有相同愿景的人视为伙伴，努力与他们建立彼此信任的关系，共同推进这项对所有人都有益的事业。我们对自己所享有的成功心怀感恩，在自我进步的同时，也会努力帮助周围人进步。
本文摘自互联网
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