发布于 2022-3-14 10:28:22   阅读次数：

如果公司里基本都是老员工，比较排外，新人不容易融入。老员工缺乏工作干劲，也没什么创新精神，做的工作总是达不到预期，你会怎么去改变？

 

“我要怎么去改变他们”，这是空降兵经常会陷入的一个思维误区。

 

广东合协人力资源管理软件的小编认为这件事，需要分几步来。

 

01

和老板确认目标

作为空降兵，你需要先跟老板确认：老板，你让我来是干什么的？是想要我拿到具体的业绩成果，还是让我来改变老员工们的想法？

 

如果你有清晰的目标，你就可以根据目标来看，你可以用老员工，也可以不用他们。

 

但老板如果只是想让你来改变他们的想法，想要他们有创新精神，那是老师的职责，送他们出去上课好了。

 

所以这是第一步，你需要跟老板去清晰他引入你的目的是什么。千万不要自认为老板请你来，是想要你改变老员工的想法的。

 

有很多空降兵都是这么认为，觉得“你们做得不好，所以你们老板才请我来”“你们的经验过时了，我要改变你们的想法”。

 

但是你的所谓新的经验，老员工们会那么容易接受吗？不会。人家觉得我已经在这个行业做了20年了，肯定比你懂。

 

所以，你先要跟老板去共识，你进来要达成的目标是什么。

 

02

自我角色再定位

第二步，调整认知和自我定位，不要把自己定义为“我是来改变别人想法的那个人”，而把自己定义为：

 

第一，我是来向你们学习企业走到今天依然还成功的原因的，也就是你要看到成功背后的模式是什么，这是很宝贵的。

 

也就是你要向过去发生的事情跟人去学习，你一定要有这个心态，没有这个心态，你就无法跟他们共事，更不要说改变了。

 

所以你要先向原有的系统、原有的人去学习，了解企业走到今天靠的是什么。说实话，你选择这家企业，那么这家企业一定有吸引你的地方。

 

所以尊重原有的系统，这是第一点。

 

第二，不要随便定义一个群体，不要把“不想改变”强加于每个人。

 

每个人对于改变的应激反应都是有差异的。你会发现，一旦你把老员工定义成一个群体，就很容易把你和一些个体之间的矛盾变成空降兵和老员工两个群体之间的矛盾。

 

这样你在处理事情的时候，很容易出现把情绪扩大，造成误伤。

 

03

找到你的支持者

第三步，你要做的是，去找出那些老员工里面有意愿改变的人，一定是有的。他们就是你的协同者。

 

最好是能找到一个很有影响力的老员工做你的师傅，不管他支不支持变革，他大概率还是会支持做你的师傅的。

 

04

打小胜仗立权威

第四步要做的，是跟老板商讨定一个小目标，打一场小的胜仗，构建权威，然后再去对老员工慢慢渗透，慢慢影响。对于老员工群体的影响，一定不是从改变开始的。

 

而且被你影响了的老员工，一定也有他们的支持者，你要慢慢地把他们也吸引过来。

 

05

不吐故而纳新

一定会有一些顽固分子。但是你可以先选择不吐故而纳新，去招新人进来。

 

当然，这涉及人力成本的问题，所以要先跟老板讲清楚：我们可能要过渡一段时间，这段时间人力成本会增加，这是从效率出发的。要想不增加人力成本也可以，你需要慢慢改变一些老员工，但时间成本会非常巨大。

 

对于少数的顽固者，你就继续让他们留在那里，不要动他们，除非关系到公司生死存亡，那另当别论。

 

06

最后，如何对待顽固分子

最后一步，就是如何面对顽固者的问题。

 

是让他们走，还是有限的使用，还是调岗位……这是需要跟高层达成共识的。这样空降兵才容易在这个企业立足。

 

是这群人开创的历史，你是来陪伴他们开创未来的，而最好的方式是你开创的未来，能够跟创造历史的这些人共享。

 

因为无论是谁，从系统良知的角度来讲，跟着你开创过去的人，如果你不跟他们共享未来，这是有悖于系统良知的，是一定会引发系统冲突的。

 

所以从大方向来说，作为空降兵，你起码要创造这样的环境，你要创造一个美好的未来，愿意去跟那些创造历史的人共享。

 

这也是我们分了这么多步骤去做的原因。有些人会说直接砍掉就行了，哪有那么容易。没有什么公司是直接砍老员工就可以达成目标的，也不见得是好事。

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