人力资源行业文章

人力资源管理软件干货课堂:如何理解关注贡献,就是在成就自己?

发布于 2021-9-15 11:52:49   阅读次数:


《卓有成效的管理者》里面的5项习惯,如果倒过来读,倒是更便于理解。通过有效的决策,抉择出真正重要的事情,集所有人的长处,把大块的时间投入到这几项关键事情上面,为目标的达成做出贡献。

 

贡献是终点,更是起点。关注贡献就是关注成效。

 

在当下高呼“躺平”,痛斥“内卷”、“996”的社会语境下面,员工对于“管理”和“贡献”等词汇的理解似乎更偏向于控制。在多数人的印象里,“管理”不过是少数人的权利,是用来鞭笞员工的工具,“贡献”也不过是压榨和洗脑的词汇罢了。

 

知识工作者的动力取决于他们的工作成效,也就是能够取得成绩。如果工作没有成效,他们对工作以及在工作中做出贡献的热情很快就会消退,变成一个朝九晚五,在办公室消磨时间的人。

 

然而我们绝大部分人,连续40年,每周5天,把每天最黄金的8小时,投入到工作当中去。所以德鲁克说“工作既是负担,又是需要;既是诅咒,又是祝福。工作是人格的延伸,是人的成就,也是个人定义自我、衡量自我价值和人性的一种方法。”

 

越是这种状况,就越需要建立对贡献的正确的认知。只有关注贡献,才能使得管理者在看似一团乱麻的事务中分出轻重缓急来,才能牵引时间的流向。也只有这样,才能使组织有成效,团队有成就,个人有发展。

 

01

以贡献为标准

判断事情的重要与否

关注贡献可以让管理者解决他们面临的一个基本难题:各种事务杂乱如麻,光看事情本身无法判断哪些重要,哪些纯粹是“噪声”,而以贡献为标准就能对它们做出判断。它应当成为组织原则,并用于判断事项的相关性。

 

关注贡献还让管理者把一个先天劣势转变为优势之源:管理者需要依靠他人,且身处组织内部,而关注贡献可以让他们创造出真正的团队。

 

最后,关注贡献可以让管理者抵御偏安组织之内的诱惑。它会促使管理者,特别是高层管理者,从内部的活动、工作和关系上面抬起目光向外看,关注组织需要取得的结果。它会促使管理者努力跟外界建立直接联系——对企业来说是市场和顾客,对医院来说是患者,对政府机构来说是不同的“公众”。

 

总之,关注贡献就是关注成效。

 

02

关注贡献才能

跳出自身、专业、部门的限制

关注贡献让管理者把注意力抽离自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门,投向整个组织的绩效,投入组织的外部(组织的成果只存在于组织外部)。

 

他有必要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门跟整个组织以及组织的目标是什么关系,因此他会从顾客、救济对象或者病人的角度去思考问题。一个组织生产的东西,不管是有价物品、政府政策,还是医疗服务,根本目的都是服务于顾客、救济对象或者病人。有了这样的思维,这个人所做的事,还有做事的方法,都会有实质性不同。

 

管理者不思考“我能做出什么贡献?”这个问题,不仅会把目标定得太低,而且可能把目标搞错。最要紧的是,他们会把自己的贡献定义得太窄。

 

03

关注贡献才能

使知识转化为成果

知识 ≠ 成果

关注贡献对于知识工作者来说尤其重要。做不到这一点,就不可能做出一丁点儿贡献。

 

知识工作者生产的不是“事物”,而是构想、信息和概念。另外,知识工作者通常是专才。然而,一个专业在本质上只是一个片断,结不出果实,只有跟其他专才的产出结合在一起才能形成结果。

 

掌握知识的人始终应当承担起让人理解的责任。一个人要想成为管理者,也就是承担起作出贡献的责任,他就必须关心自己的“产品”——即知识——的可用性。

 

有成效的管理者明白这个道理。他们总是秉持向上做出贡献的导向,去努力弄清楚其他人需要什么、看到了什么、理解了什么。他们会不停地询问组织中的其他人,包括上司、下级,特别是其他领域的同事,“你们需要我对你做出什么贡献,才能让你对组织做出你的贡献?你什么时候要,为什么要,希望以什么样的形式要?”

 

04

把健康的人际关系

建立在注重贡献的基础之上

管理者在组织内拥有良好的人际关系,原因不在于他们有“人际天赋”,而是因为他们在工作当中与处理人际关系时关注贡献,于是他们建立的关系也富有生产力——这是“良好的人际关系”的唯一正确的定义。

 

组织当中的人际关系是以工作和任务为重心的,如果大家不能取得成绩,那么就算相处融洽,言语和悦,那也没有意义,实际上不过是恶劣态度的虚假门脸罢了。反之,如果大家都能做出成绩和达成目标,偶尔的疾言厉色也不会伤害彼此的关系。

 

如果有人问我谁的人际关系处理得最好,我认为有三个人:乔治·马歇尔将军,二战期间美国陆军参谋长;阿尔弗雷德·斯隆,20世纪20年代早期至50年代中期通用汽车的总裁;尼古拉斯·德雷斯塔特, 斯隆的高级助手,带领凯迪拉克在大萧条期间成为豪华汽车品牌。

 

人与人的差异能有多大,这三个人的差异就有多大。马歇尔是“职业军人”,寡言少语、严肃、专注,极富沉静的魅力。斯隆是著名的“管理者”,含蓄、彬彬有礼,非常冷淡。德雷斯塔特热情、健谈,表面上看是典型的“老海德堡”德国工匠。他们三个都赢得了下属的高度忠诚,甚至是发自内心的喜爱;都围绕着贡献处理人际关系(包括上司、同级和下级),虽然使用的方法各不相同;都跟别人结成了紧密的合作关系,并且非常为别人着想;都需要做出重大人员决策。但是,他们谁也不担心人际关系,而是淡然处之。

 

05

管理者要问

“我能贡献什么?”

有成效的管理者关注贡献。他不仅埋头从事工作,而且抬头眺望目标。他会经常问自己: “为了推动组织成果和绩效目标的达成,我能做出哪些上行贡献?”他这样问,强调的是责任。

 

绝大部分管理者会向下关注。他们满脑子是苦劳,却忽略成果。他们担心的是所在组织和上司“欠”自己的东西以及应该给为他们干的事。他们最在意自己“应该有”的权力。结果,他们让自己变得很没有成效。

 

一个眼里只有苦劳、看重下向权力(downward authority)的人,无论职位有多高,也只是一个“下属”。相反,一个重视贡献、对成果负责的人,无论职位有多低,都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。


本文摘自互联网

相关文章
集团企业的典型客户