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人力资源管理软件干货分享:如何建立、强化和引导员工的自驱力?

发布于 2020-3-26 9:41:26   阅读次数:


通过外驱力来建立、强化与引导员工定向的自驱力是非常关键的,管理得当,员工生龙活虎;管理不当,团队死气沉沉。因此作为管理者,应该从哪几方面着眼干预呢?合协人力资源管理软件的小编给大家说一说。

 

1.设计成就目标

成就目标设计,包括两个基本的方面。一个是领导日常的工作安排,要考虑到工作量与员工个人能力的问题,要有挑战性,但不能赶鸭子上架;另一个,则是绩效目标管理。

 

对于企业来说,绩效目标有两个基本的层次,一个是团队目标,另一个则是个人目标。这两个目标都直接影响到员工的内在定位、成长需求与成就需求。

 

A.团队目标设计:让团队和个人看到成功的希望

在不少企业,企业目标、团队目标,甚至个人目标基本都是拍脑袋拍出来的。这种目标要么不费力就可以实现,要么用尽全力也不可能实现,都是不合理的。

 

目标的设计要科学,要让员工在适当的条件下努力一把,而且努力之后有很大的希望能够实现。在目标激励与实现概率都合理的情况下,员工的自驱力会得到很好的引导,并且会得到强化。

 

很遗憾,相当数量的管理者将绩效不达标的全部责任都归结为员工的原因,看不到员工的自驱力,更不重视培养员工的自驱力。

 

B.个人目标设计:让员工在付出中遇到惊喜

员工为了目标而奋斗的过程是一个克服惰性和不断自我调整的过程。在较长的绩效时间内,如果单调的打拼,很容易失去进取心。

 

这个时候,企业或者管理者就要注重绩效的过程管理,一方面言而有信,不要胡乱承诺,也不要轻易承诺;另一方面,及时恰当地鼓励和激励有改变、有态度和有成长的员工,引导、指导并帮助他们积极进步。

 

2.塑造环境

什么样的环境塑造什么样的员工。如果想要员工有正确的自驱力,想要员工符合企业的需求,必须塑造一个能够让他们积极向上的环境。

 

A.建设和睦的团队

现在的职场环境大致分为三类:一类是浑水摸鱼,一类是战火纷飞,还有一类是有序竞争。浑水摸鱼的环境打击有能力的优秀员工,对想要进步的员工不公平;战火纷飞的环境,充满尔虞我诈,勾心斗角使得想要进步的员工不知所措。

 

想要个人有良好的自驱力,必须塑造一个公平、有序和谐的团队环境。让大家感觉到团队的力量,不孤单、不迷茫。

 

B.建设良性的竞争机制

在职场上,没有竞争几乎是不可能的。薪酬机会的竞争、稀缺岗位的竞争、关键资源的竞争、绩效挑战的竞争,竞争不可怕,就怕竞争的无序、不公平。

 

鼓励员工进行合理的竞争,及时合理的激励竞争者,并且通过制度和管理保障竞争的公开、公平与透明,这样的秩序使得优秀者心志弥坚,使得大家看到希望,懂得“幸福是奋斗出来”的基本道理,并不断自我激励,力争上游。

 

3.增加适当的挑战

对于职场人来说挑战有两个基本的方向,一个是自我成长,更加优秀;另一个则是对于惰性、失败和缺陷的克服。

 

可以适当增加的挑战:

 

A.工作设计,要让大家合理地跳出舒适区

有些人可能不理解,觉得舒适区挺好,甚至强调“一万遍重复成就专家”的扭曲理论。其实即使一万遍的重复,也一定是一个由量变到质变,由舒适到不舒适再到舒适的过程。低效的重复毫无用处,高效的努力一定不舒适。

 

跳出舒适区是对企业负责,也是对个人负责。看看现在企业裁员时那些失去工作的人,绝大多数都是在舒适区呆着的人。当然,跳出舒适区不等于没有原则的胡乱要求,还是要符合员工的能力与成长实际,通过努力实现更好的成就。

 

拼搏之后有收获,努力之后见成就,这样的非舒适区设计能够强化员工的自驱力,也是合理的。

 

B.坚决剔除不合格员工

站在企业或者管理者角度来说,要对全局负责,同时要对大多数员工负责。鼓励进取是好事,激励进步也很好,但是包容惰性和劣质员工就会打击大多数努力的员工,造成不公平的管理环境。

 

一些员工不求进步,一些员工浑水摸鱼,一些员工偷奸耍滑,是要坚决剔除的。剔除劣质员工的过程,就是引导和激励员工自驱力的过程,也是辨识员工自驱力的过程。

 

4.授权员工去改革

企业要更具竞争力,最好的办法就是更灵活,不断革新。因为企业的灵魂是它的职员,那就意味着他们——尤其是第一线的员工,这些直接与顾客打交道的人——必须愿意和能够去革新。

 

在一个充满改革精神的企业里,管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见,然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成,互相促进的。

 

革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报,或者仅仅是额外的认同,都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间,包容他们的错误,但与此同时,革新者必须在一定程度上承担失败的责任,正如他们接受成功的回报一样。

 

美国著名管理学家麦格雷戈说:“企业这一组织系统,是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程,都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此,企业的核心是人,人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性,企业才能财源滚滚,长盛不衰。

 

5.打造使命型组织

作为管理者,最难的也是最重要的是激发员工的“愿力”,也就是愿意与企业共同做这件事的意愿,而纯利益驱动的愿力不可持续,目标驱动的愿力是阶段性的,只有使命驱动的愿力才是可持续的,一旦个人的使命和意愿与组织的使命产生了连接,那么便会对自己的事业全心投入,并因此产生成就感。

 

吉姆柯林斯在《基业长青》一书中,总结了企业永续经营的法则:具有强烈使命感。所有长寿的公司,并不是最大的企业,而是基于强烈使命感的组织。这些组织,拥有永不满足的动力,高度协调的机制,并常常表现出强大的力量,如联想、华为、万科和阿里巴巴等,在领军人物的带领下,他们全心投入,追求进步,永不满足,并由此逐渐走向标杆和伟大之路。

 

因此,使命型组织的打造,使命驱动型团队的构建,对于提升全员的自驱力,形成自我激励尤为重要。在此过程中,首先我们要着力让每一位管理者与企业使命产生关联,要鼓励或者规定管理者在所有公开场合谈论、阐述公司的使命,以及自身对于使命的看法和想要为之做出的努力。这叫做使命引领。

 

同时,管理者也要以使命赋能于员工,在不同的场合经常帮助员工进行使命连接,也就是不断让员工自我探寻,我的责任与企业的使命有何关联?我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的?这样,使命与员工日常工作产生关联,愿力、自驱力由此产生。这里要注意的是,自上而下的要求不会奏效,管理者必须通过不断的参与、渗透、连接,不断提升员工的使命自驱力,进而让意愿转化为员工的日常行为。

 

因此,要想让激励成为有效的激励,我们不能只着眼于任务和目标,而是应该从激发人的角度,只有人内心的自我驱动力被激发出来,才能发挥出最大的潜力,那么针对于目标、任务的外在激励也继而能够发挥出预期的作用。

 

而使命型组织的打造、自主的环境、对专业的尊重等等方式,不仅能激发员工的自驱力,达成有效激励,还有助于管理者发掘有潜力、有意愿的自我激励型员工,从而找到组织的“同路人”,与企业共同成长、可持续成长。


本文摘自互联网

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